Option: bitten Sie den Kunden, Bereiche des Berichts in Vorbereitung auf das Debriefing zu überprüfen. 

(Abschnitte: Leadership Circle Profil, schriftliche Kommentare, graphische Ergebnisse)

Die Arbeit im Vorfeld des Debriefings gibt der Führungskraft Zeit zum Nachdenken und zur Vorbereitung auf sein tatsächliches Debriefing.  ​

Den Bericht im Voraus an den Kunden zu senden (falls Sie das möchten) gibt der Führungskraft die Zeit, ihn wahrzunehmen, sich zu orientieren und genügend Platz zu haben, bevor sie sich auf das tatsächliche Debriefing einlässt. Viele von uns sind reflektierende Denker, daher honoriert dieses Angebot an extra Zeit im Vorfeld den Wunsch unserer Kunden, das Modell zu überprüfen, die Kommentare zu lesen und sogar ihre Ergebnisse anzusehen, um später dann das Debriefing mit einem Coach optimal für sich nutzen zu können.

Wenn Sie den Bericht nicht im Voraus senden möchten, können Sie ihn in der Sitzung zur Hand haben.

Anmerkung: Wir empfehlen Ihnen, die Ergebnisse und Kommentare zu überprüfen, bevor Sie den Bericht an die Führungskraft senden. Wenn es besorgniserregende Kommentare gibt, sollten Sie besser bis zur Sitzung warten, um den Bericht dann gemeinsam mit der Führungskraft zu diskutieren.

Vorbereitung:

Senden Sie Ihrem Kunden am Abend vor dem Debriefing die Ergebnisse über den Link. Vergewissern Sie sich, dass der Kunde seinen persönlichen interaktiven LCP-Bericht erhalten hat, und geben Sie ihm dazu einige Anleitungen, wie z. B.: ​

„Als Vorbereitung auf Ihr Debriefing wäre es eine gute Idee, sich ein paar Abschnitte anzusehen, bevor wir uns treffen, falls Sie dazu die Zeit haben.

1. Leadership Circle Profil: Die Ausrichtung auf das Modell, einschließlich Videos.
2. Schriftliche Kommentare: Ihre Kommentare von Ihren Bewertern. Es kann wichtig sein, sich die Zeit zu nehmen, darüber nachzudenken, wie diese Kommentare Ihre Entwicklung beeinflussen.
3. Graphische Ergebnisse: Überprüfen Sie kurz Ihre Ergebnisse. Es macht gar nichts, wenn Sie jetzt (noch) nicht alles verstehen.

Wir werden den restlichen Bericht beim Debriefing-Termin gemeinsam durchgehen. Ich freue mich schon sehr auf unser Treffen und die Arbeit mit Ihnen.“

Als Coach können Sie sich auch auf das Debriefing vorbereiten, indem Sie den Bericht überprüfen. Dabei könnten Sie sich z.B. auf folgende Punkte konzentrieren:

• Was fällt Ihnen auf?
• Größe: Kreative Hälfte – irgendwelche Dimensionen >Perzentil 80, Perzentil 67 und Perzentil 50? (sich entwickelnd)
• Größe: Reaktive Hälfte – irgendwelche Dimensionen < oder = Perzentil 33?
• Zusammenfassung von vier Berichten. Wie würden Sie jeden einzelnen erklären?
• Lücken: Zwischen der Selbstbewertung und den Durchschnittswerten des Befragten von 25% oder mehr. Wo ist die Selbsteinschätzung höher und wo niedriger? ​
• Lücken: Zwischen sich selbst und einer der Bewertergruppen von 25 % oder mehr.
• Lücken: Treten diese Lücken bei einer einzelnen Bewertergruppe häufiger auf? ​
• Berücksichtigen Sie eine reaktive/kreative Spannung, die vielleicht zu explorieren wäre.

Stellen Sie den Kontakt her, bauen eine Beziehung auf und bestätigen absolute Vertraulichkeit.

Ihr Wunsch, dass sich Ihr Kunde sicher fühlt und Ihnen gegenüber offen über seine persönlichen Gedanken und Gefühle spricht, wird durch den Aufbau einer Beziehung verstärkt. Je stärker Ihre Beziehung zu den Kunden ist, desto tiefer können Sie in ihre Geschichte gehen und den Bericht gemeinsam explorieren.

Es ist eine gute Idee, ihnen ein wenig über sich selbst zu erzählen – über Ihr Privatleben und Ihre Arbeit. Das dauert nur 2 Minuten und schafft Sicherheit und Vertrauen. denn später werden Sie sie bitten, viel über sich selbst zu erzählen.

Teilen Sie ihrem Kunden explizit mit, dass dieses Debriefing, wie bei jeder Coaching-Sitzung, vertraulich ist und mit niemandem geteilt wird.

Erklären Sie den Ablauf des Debriefings.

Wenn Sie als Coach Neuling bei der Durchführung von LCP 360-Debriefings sind, ist es sinnvoll, diese Ausdrücke zu verwenden, bis Sie mit dem Gesamtprozess vertraut sind. Schon bald werden Sie Ihren ganz eigenen Stil haben und Ihre eigenen Worte benutzen.​

Erklären Sie den Ablauf des Debriefings, damit Ihr Kunde sich mit dem, was in den nächsten geplanten 90 Minuten angesprochen werden wird, vertraut machen kann: ​
„Unser Debriefing beginnt mit etwas Hintergrund-Info und Kontext, damit ich Ihre aktuelle Umgebung ein wenig verstehe und wie das LCP Ihnen hierbei nützen könnte. Dann sehen wir uns Ihren Weg zur Führungsfähigkeit an und erforschen dann Ihre allgemeinen Entscheidungen zur persönlichen Entwicklung aus drei unterschiedlichen Zeitrahmen. Auf diese Weise können wir feststellen, wie sich die Ereignisse ggf. auf Ihren Bericht auswirken. Danach sehen wir uns Ihren Bericht genauer an und beginnen dabei mit einer ersten Orientierung, Ihren Kommentaren und Grafiken und dem restlichen Bericht. Sobald Sie Fragen haben oder wenn Sie sich Bereiche eingehender ansehen wollen, unterbrechen Sie mich und wir machen eine kurze Pause, denn Sie bestimmen die Richtung. Im weiteren Verlauf besprechen wir dann Ihre Fragen, Erkenntnisse und Auswirkungen.
​
Erinnerung: Manchmal kann sich ein Debriefing intensiv und vielleicht sogar überwältigend anfühlen. Bitte sagen Sie mir sofort, wenn Sie irgendwo das Gefühl haben, dass Sie eine Pause oder einen Moment zum Nachdenken und Reflektieren brauchen. ​

Bitten Sie um einen Kurzüberblick des geschäftlichen Kontextes für das LCP..

Wenn Sie als Coach Neuling bei der Durchführung von LCP 360-Debriefings sind, ist es sinnvoll, diese Ausdrücke zu verwenden, bis Sie mit dem Gesamtprozess vertraut sind. Schon bald werden Sie Ihren ganz eigenen Stil haben und Ihre eigenen Worte benutzen.

Um mir dabei zu helfen, mit Ihnen so effektiv wie möglich arbeiten zu können, würde ich gerne von Ihnen einen Kontext zu den 360-Grad Tools haben, die Sie zuvor verwendet haben sowie etwas Information zu Ihrem aktuellen Rollenumfeld und den Bewertern, die Sie gewählt haben. ​

• Darf ich Sie, damit ich es ein wenig leichter habe, einfach fragen, welche Erfahrungen Sie mit diesem Tool oder anderen ähnlichen Tools gemacht haben oder inwieweit Sie sie kennen? Sollte der Kunde schon einmal mit einem oder mehreren gearbeitet haben, bitte fragen: „Welche Vorteile oder Erkenntnisse haben Sie aus den damaligen Chancen gezogen?“ ​
• Erzählen Sie mir, wie Sie sich als Führungskraft oder Person identifizieren. Was könnte für mich hilfreich zu wissen sein?​
• Wie lange sind Sie schon in dieser Rolle und/oder diesem Unternehmen? Wie ist es, dort eine Führungskraft zu sein? Was sind aktuelle Herausforderungen/Ziel?
• Erzählen Sie mir etwas über Ihren Bewerterkreis. Wie/warum haben Sie sich für diese Personen entschieden? Dem Bericht ist zu entnehmen, dass es insgesamt x Bewerter gab: ​ ​
  • Chefs​
  • Mitarbeiter​
  • Direkt unterstellte Mitarbeiter
  • Sonstige ​
• Gibt es irgendetwas Wichtiges, das ich über einen Ihrer Bewerter wissen sollte? Wenn Ihr Kunde jemanden in der Kategorie „Sonstige“ hat, bitte überprüfen und verstehen, wer diese Person(en) ist/sind/war/waren und auf welcher Grundlage oder Begründung sie ausgewählt wurde(n). ​

Vielen Dank. Alles was Sie mir gesagt haben hilft mir enorm und führt uns direkt zu unserem Gespräch über unsere 3 Zeitrahmen.

Mit berücksichtigen:

• Die letzten Jahre bis heute: Schlüsselmomente/Ereignisse, Menschen, Gelerntes.

• Karriereaufbau: Führungskräfte, Menschen, entscheidende/prägende Erfahrungen, Gelerntes.

• Prägende Jahre: frühe Einflüsse, Menschen, prägende Ereignisse, kulturelle Einflüsse.

Es ist sehr wichtig, dass der Weg zu Führungsfähigkeit in einem Debriefing abläuft und Muster und Schlüsselmomente, die entscheidend sein können, miteinander verknüpft. Der gesamte Weg ist eine Momentaufnahme einiger entscheidender Erfahrungen, Ereignisse und wichtiger Personen, die die Denkmuster und Denkgewohnheiten der Führungskraft geprägt haben – und zwar in drei spezifischen und unterschiedlichen Zeiträumen in ihrem Leben. Der Weg zu Führungsfähigkeit soll kein „tiefes persönliches Eintauchen“ sein, sondern eher eine zusammenhängende Geschichte dreier wichtiger einflussreicher Phasen, um dadurch Einblicke in Muster und Einflüsse zu gewinnen. ​

Einige Formulierungen, die verwendet werden sollten:

Wenn ich mich auf Ihren Weg zu Führungsfähigkeit begebe, werden mir Schlüsselmomente helfen, ein wenig zu verstehen, was für Sie und Ihre Führungsfähigkeit wichtig ist. Ich werde Sie hier nach drei verschiedenen Zeiträumen aus Ihrem Leben fragen, insbesondere nach einem möglichen prägenden oder bestimmenden Ereignis oder einem entscheidenden Umstand. Sie haben vielleicht eine ganze Weile nicht mehr daran gedacht, daher ist es gut, dass wir uns etwas Zeit nehmen und darüber nachdenken, einige wichtige Dinge hervorzuheben.

Eine Möglichkeit ist, Ihren Weg zu Führungsfähigkeit so zu betrachten wie Ihren Kleiderschrank. Zuerst orientieren Sie sich vielleicht an allem, was Ihre Eltern oder Erziehungsberechtigten für Sie an Kleidung ausgewählt haben. Dann ergänzen sie das mit Sachen eines ganz anderen Stils und schon bald sind in Ihrem Kleiderschrank nur noch die Sachen, die Sie heute ausgewählt haben – wie die Bluse oder das Hemd, das Sie gerade tragen. Das haben Sie für heute aus Ihrem Kleiderschrank ausgewählt. Bei Führungsfähigkeit ist das nicht anders – Sie wählen Ihren Führungsstil aus einer Garderobe von Erfahrungen. ​

Folgende Formulierungen könnten hilfreich sein:

„Ich möchte, dass Sie sich drei Zeiträume ansehen – rdie letzten Jahre bis heute, die Jahre, die Jahre Ihres Karriereaufbaus und die Jahre, die Sie geprägt haben. Für jeden Zeitraum bitte ich Sie, an einen Schlüsselmoment, ein Ereignis oder eine Person zu denken, die eine Rolle bei der Gestaltung Ihrer Führungsfähigkeit gespielt hat. Wir werden nicht auf Ihre ganze Geschichte eingehen, sondern nur ein paar Beispiele diskutieren, die Ihnen jetzt direkt in den Sinn kommen. Wo möchten Sie beginnen? Sie können wählen, ob Sie mit dem aktuellen Zeitraum oder den für Sie prägenden Jahren beginnen möchten.“ ​

Geben Sie den Kunden den Raum, ihre Geschichte, alles was sie gelernt haben und ihre Überzeugungen sowie alle entscheidenden Punkte zu erzählen. Sie können, falls nötig, für jeden Bereich eine der folgenden Fragen stellen, oder die Person mit der Sie arbeiten, braucht nur einen einzigen Anstoß.

Aktueller Zeitraum: ​

• Welche Menschen, Schlüsselmomente oder Ereignisse scheinen sich derzeit prägend auf Ihr Denken, Ihre Werte, Ihre Entscheidungen und Ihre Führungsfähigkeit auszuwirken? ​
• Gab es in den letzten Jahren entscheidende Situationen, Umstände oder Menschen, die Ihren Blick auf Führungsfähigkeit, Ihre Werte oder Ihre Perspektiven geprägt haben? ​

Eintritt in die Arbeitswelt: ​

• Als Sie ganz frisch zu arbeiten begonnen haben, welche Geschichte, Person oder entscheidende Punkte waren da letztlich bestimmend für Sie, wer Sie sind oder wie Sie sich in Bezug auf Führungsfähigkeit gefühlt haben? Warum war das so wichtig?

Die Jahre, die Ihre Persönlichkeit angelegt haben: ​

• Wie sind Sie aufgewachsen? Wie hat sich das angefühlt? Welches Beispiel, welche Person, oder welche Umstände fallen Ihnen ein, die einige Ihrer Entscheidungen dazu, was wichtig war, beeinflusst haben?
• Möglicherweise müssen Sie hier ein bisschen nachhelfen: Wenn man z. B. in einer Familie aufwächst, wo Vater und/oder Mutter beim Militär ist/sind, lernt man den Wert von Disziplin. Oder wenn man sehr oft in ein anderes Land umziehen muss, muss man lernen, gut mit sich allein zurechtzukommen, denn man verliert oft seine Freunde – man wird schneller unabhängig. Ganz anders z.B. wenn man in einer Familie aufwächst, in der wissenschaftliche Auszeichnungen viel gelten, könnte das den Wunsch beeinflussen, der Klügste zu sein, rein analytisch zu funktionieren und den emotionalen Aspekt eher hintan zu stellen.

Während Ihr Kunde diese Fragen diskutiert und exploriert, achten Sie besonders auf folgende Punkte: ​

• Welche Reaktiven Muster und Entwicklungen bemerken Sie?​
• Welche Themen erstrecken sich Ihrer Meinung nach über die Zeiträume hinweg?
• Welche Perspektive nehmen sie ein, während all dies diskutiert wird? ​
• Gibt es etwas, das sie vermeiden oder wovor sie weglaufen? ​

Verwenden Sie die interaktiven Seiten zur Beschreibung des Berichts, um das Modellkonstrukt des Leadership Circle-Profils zu erläutern.

(Abschnitt: Beschreibung des Profils)

Das interaktive LCP bietet eine gute Beschreibung und Hinführung zum Leadership Circle-Modell. Weitere Erläuterungen zum Modell folgen später, wenn Sie Ihre Kunden an ihren eigenen Ergebnissen ausrichten. Diese Hinführung enthält zwei Videos. ​​

Stellen Sie sicher, dass Ihr Kunde Folgendes versteht:

• Dass das LCP ein Modell und ein Weg für Führungsfähigkeit und Entwicklung ist. Das LCP ist ein auf Stärken basierendes Instrument und korreliert nachweislich stark mit der Führungseffektivität und der Unternehmensleistung.
• Da es sich um ein auf Stärken basierendes Modell handelt, ist es wichtig, sich daran zu erinnern, dass es hier nichts gibt, was als „zu reparieren“ betrachtet werden sollte.
• Ebenfalls wichtig zu erkennen ist, dass kein 360-Grad Tool jemals all dessen erfassen oder beschreiben kann, wer Sie als Führungskraft sind. Es bietet eine Momentaufnahme im aktuellen Kontext und kann Einblicke in ihre Führungsfähigkeit und die Auswirkungen Ihrer Führungsfähigkeit auf andere ermöglichen.​

Obere Hälfte/Untere Hälfte: Kreativ – Obere Hälfte / Reaktiv – Untere Hälfte

• Kreative Kompetenzen sind gut erforschte und validierte Führungskompetenzen und hängen in hohem Maße mit der Führungseffektivität und der Unternehmensleistung zusammen. Sie sind in der Regel langfristig nachhaltig, skalierbar, ansprechend, inspirierend und setzen die Energie in einem System frei.
• Reaktive Tendenzen sind in der Regel alles, was uns dahin gebracht hat, wo wir jetzt gerade stehen. Sie haben in der Vergangenheit für uns funktioniert und wir greifen ganz automatisch wieder auf sie zurück – insbesondere wenn sie aktiviert sind. Reaktive Tendenzen können kurzfristig Ergebnisse erzielen, doch meist auf Kosten des eigenen Selbst oder anderer. So setzen sie dem, was wir uns vielleicht wünschen und den höheren Ebenen der Effektivität eine Grenze.
• In der oberen Hälfte befinden sich 18 Führungskompetenzen (Kreativ).
• In der unteren Hälfte befinden sich 11 Führungstendenzen (reaktiv).

Linke Seite/Rechte Seite: Beziehung – Links/ Aufgabe – Rechts

Mit diesen 4 Quadranten ist das Modell insgesamt vollständig: Kreative Beziehung / Reaktive Beziehung / Kreative Aufgabe / Reaktive Aufgabe.

Bewertungs-/Perzentilvorschau: Überprüfen Sie die Definition der Bewertungsskala und der Perzentile, die Teil dieses Abschnitts ist.

Kommen wir nun zu Ihren Kommentaren und dann zu Ihren graphischen Ergebnissen.

In diesem Abschnitt wird der Kunde zu seinen Ergebnissen geführt. ​ ​

(Abschnitt: Schriftliche Kommentare)

Beginnen Sie damit, den Kunden zu fragen, was ihm an den Kommentaren des Berichts aufgefallen ist, wenn Sie ihm diesen vorab geschickt haben. Oder Sie gehen zum Abschnitt Kommentar, lesen die Kommentare gemeinsam und geben dem Kunden genügend Zeit, darüber nachzudenken.

Bitten Sie den Kunden über folgende Punkte nachzudenken:

• Was bestätigt ihn?
• Was, falls überhaupt, überrascht ihn?
• Was fällt Ihnen auf, wenn Sie sich mit diesen Kommentaren beschäftigen?

Als Coach könnten Sie vielleicht:

• Darauf achten, wie die Bewerter unterschiedliche Stärken/Opfer wahrnehmen.
• Darauf achten, auf welche Perspektive sie zugreifen können.
• Darauf achten, wie einige der Kommentare mit dem gemeinsam geteilten Weg zu Führungsfähigkeit verflochten sein könnten.

Graphik und Zusammenfassung des Berichts: dieser Abschnitt verknüpft eine gewisse Orientierung des Kunden, wenn er seine eigenen Ergebnisse betrachtet mit einem begleitenden Coaching. stellen sie sicher, dass sie ausreichend pausen machen und dem Kunden erlauben, selbständig zu explorieren. Sie können den Hauptteil ihrer Zeit dem Graphik widmen, ohne zu anderen Abschnitt des Berichts wechseln zu müssen.

(Abschnitt: Graphische Ergebnisse, Zusammenfassung des Berichts)

Der Bericht zeigt zuerst den inneren Kreis und dann den vollständigen Kreis.

Innerer Kreis: Erläutern Sie die Abmessungen des inneren Kreises. Im inneren Kreis werden die zusammenfassenden Dimensionen angezeigt – 5 Dimensionen des Kreativen und 3 Dimensionen des Reaktiven.

• Identifizieren: Es gibt eine Selbstbewertung – die durchgezogene Linie. Die Bewertung des Bewerters ist der schattierte Bereich. ​
• Fragen Sie die Führungskraft, was ihr an den Ergebnissen im inneren Kreis auffällt – aber nur auf der hohen Ebene. ​
• Vielleicht möchten Sie, dass die Führungskraft in ihren Worten beschreibt, was sie bemerkt und was ihr auffällt. („Die grüne Schattierung liegt hier im 55. Perzentil und dort im 34. Perzentil, was sich von meiner eigenen Bewertung unterscheidet.“)

Der vollständige Kreis – oder Innerer und Äußerer Kreis: Erklären Sie, dass die Ergebnisse im vollständigen Kreis jetzt sowohl in Form eines inneren als auch eines äußeren Kreises angezeigt werden.

• Der Äußere Kreis benennt jede Kreative Führungskompetenz und Reaktive Tendenz. 
  Wenn die Führungskraft ihre Ergebnisse sieht, sollten Sie ihr vielleicht alle Kreativen Kompetenzen und Reaktiven Tendenzen im Kreis einzeln erklären.
• Perzentile und Bewertungen. Jetzt, da die Führungskraft ihre Bewertungen vor sich hat, könnten Sie für die Beschreibung vielleicht ein Beispiel verwenden (selbst wenn Sie dies zuvor bereits in der anfänglichen Hinführung besprochen haben). Ein Beispiel zur Erklärung eines Perzentils könnte z.B. sein: Mein Sohn hatte einen großen Kopf – ich fand das perfekt. Sein Kopf lag im 98. Perzentil, d.h. nur 2% hatten noch größere Köpfe als er. Er war zwar immer noch perfekt, aber es half mir, diesen Teil zu verstehen und ihm nun Mützen eine Nummer größer zu kaufen.  (Verwenden Sie Ihr eigenes Beispiel)

In dieser Phase unterscheidet sich jedes Debriefing vom anderen, und es gibt keine einheitliche Methode zum weiteren Vorgehen. Doch in der Regel sollten Sie weiterhin präsent sein und aufmerksam darauf achten, was Ihr Kunde erforschen und verstehen möchte.

Überlegen Sie, was ihm am meisten nützen könnte. Möglicherweise können Sie beim ersten Debriefing nicht alle Seiten des Berichts durchgehen, dann sollten Sie auf keinen Fall versuchen, dies dennoch mit Gewalt zu tun. Gestatten Sie stattdessen in dieser ersten Debriefing-Sitzung die Zeit für eine tiefgreifende Entfaltung all dessen, was Ihrem Kunden wichtig ist. ​Der Bericht ist nur der Bericht, und in einem Debriefing können alle Teile wichtig sein oder auch nicht.

Explorieren Sie zusätzlich zu der Grafik die Abschnitte, von denen die Führungskräfte am meisten profitieren werden. Zum Beispiel Bereiche wie:

• Fragen zur Bewertung, die sich auf einen Bereich beziehen, auf den sie neugierig sind
• Leadership Brand (selbst/andere).
• Interaktives Handbuch ​
• Breakout-Grafiken mit Skalen für Führungseffektivität​
• Sortierungstabellen​

Nutzen Sie:

• Ihre Perspektive und vertrauen auf Ihre Intuition
• Aussagekräftige Fragen
• Coaching-Fähigkeiten

Denken Sie daran, Sie explorieren gemeinsam mit Ihrem Kunden – Sie sind nicht sein Experte. (Abschnitte: Vollständiger Bericht, Daten und Grafik nach Kategorie, Sortierungen)

Arbeiten Sie während des gesamten Debriefings weiterhin mit Nachfragen, Zuhören, Explorieren und Teilen.

Fragen Sie vor Ende der Sitzung nach, wie Ihr Kunde das gesamte Debriefing gefunden und ob er es verstanden hat. Handelt es sich um ein Debriefing in zwei Sitzungen, dann bitte jetzt den nächsten Termin vereinbaren.

Mit einer Wahrnehmungs-übung abschließen.

Option 1:

Wählen Sie einen Bereich, der in der Sitzung zur Bewusstseinsübung entdeckt wurde, und beginnen Sie mit der Auswahl von 1 Kreativen Kompetenz und 1 Reaktiven Tendenz, auf die Ihr Kunde neugierig ist. ​

1. Bitten Sie ihn nun, sich eine Reaktive Tendenz genauer anzusehen.

• Diese Tendenz sollte er nun genauer kennen lernen und darauf achten, wann sie sich bei der Arbeit und zu Hause zeigt – jedoch ohne sie ändern zu wollen. Es geht hier nur darum sich ihrer bewusster zu werden.
• Welche inneren Annahmen zeigen sich?
• Darauf achten, was emotional und physiologisch passiert und wie sich Gedanken und das Narrativ verändern. ​
• Die Tendenz sofort kennenlernen. ​
• Und genauso intensiv beobachten, wie ein kleines Kind Ameisen beobachtet. ​
• Die Tendenz annehmen. Es geht nicht darum, sie abzulehnen – sie hat ihm bislang ziemlich gute Dienste geleistet.

2. Bitten Sie Ihren Kunden nun, einen Kreativen Bereich zu erforschen, den er noch stärker entwickeln möchte (in dieser oder der nächsten Sitzung).

• Überzeugungen, Annahmen und Verhaltensweisen dieser Kreativen Kompetenz prüfen. Dazu das interaktive Handbuch zu Rate ziehen.
• Diese Kompetenz bei einer Führungskraft bemerken, die sie bei der Arbeit an den Tag legt. Was tut sie? Was fällt dabei auf?
• Darauf achten, was bei der Exploration dieser Kompetenz zum Vorschein kommt – Gedanken, Emotionen, Ängste, Wünsche.

Manchmal kann Ihnen eine E-Mail zum Nachfassen hierbei gute Dienste leisten. Sie können als Leitfaden hierzu Option 1 oder Option 2 verwenden.

Option 2:

„Nach unserer heutigen Sitzung möchte ich vor unserer nächsten Sitzung oder vor XYZ einen Bereich zur Exploration vorschlagen.

​Bitte beobachten Sie sich und Ihr Profil in Aktion (nennen Sie einen Bereich zur Exploration). Schauen Sie, ob Sie Situationen und/oder Ereignisse identifizieren können, die Ihre Reaktiven Tendenzen auslösen oder Ihre Kreativen Kompetenzen aktivieren.

Innere Arbeit: Wenn sowohl Kreative Kompetenzen als auch Reaktive Tendenzen beobachtet werden: Achten Sie genau auf Ihren Körper, Ihre Emotionen und Ihre Selbstgespräche achten (falls im Debriefing angesprochen – die zugrunde liegenden Bedürfnisse und Ängste).

Äußere Arbeit: Sowohl für Kreatives als auch Reaktives Verhalten: Welche Verhaltensweisen waren das und welche Auswirkungen hatten sie (auf sich selbst/andere, auf Ziel und Vision, auf die Geschäftsergebnisse)?​

Die Ergebnisse der Inneren und Äußeren Arbeit bitte in einem Tagebuch festhalten.