{"id":138126,"date":"2024-06-05T09:45:39","date_gmt":"2024-06-05T15:45:39","guid":{"rendered":"https:\/\/leadershipcircle.com\/?p=138126"},"modified":"2025-09-04T08:56:47","modified_gmt":"2025-09-04T14:56:47","slug":"ein-universelles-modell-der-fuehrung","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/leadershipcircle.com\/de\/blog\/ein-universelles-modell-der-fuehrung\/","title":{"rendered":"Ein universelles Modell der F\u00fchrung"},"content":{"rendered":"<p style=\"font-size: 30px; line-height: 100%;\"><strong>Ein universelles Modell der F\u00fchrung<\/strong><\/p>\n<p style=\"font-size: 20px;\"><em>Entwicklung von F\u00fchrungskr\u00e4ften in einem komplexen Umfeld.<\/em><\/p>\n<p style=\"font-size: 15px;\"><strong>Bob Anderson und Bill Adams<\/strong><\/p>\n<p>Wir m\u00fcssen das Tempo beschleunigen, mit dem wir F\u00fchrungskr\u00e4fte mit Blick auf die komplexe Realit\u00e4t des heutigen Gesch\u00e4ftsumfelds entwickeln. Das Tempo der Entwicklung muss mindestens mit der Geschwindigkeit der Ver\u00e4nderungen und der zunehmenden Komplexit\u00e4t Schritt halten. Diese F\u00fchrungsagenda ist aktuell eine Herausforderung in den meisten Organisationen. Und die derzeitigen Ans\u00e4tze f\u00fcr die Entwicklung von F\u00fchrungskr\u00e4ften sind dieser Herausforderung nicht gewachsen. Der Bereich der F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklung ist eine willk\u00fcrliche Ansammlung von zwar sehr guten, aber v\u00f6llig unzusammenh\u00e4ngenden Theorien und Forschungsans\u00e4tzen. Dies f\u00fchrt zu einer bruchst\u00fcckhaften Herangehensweise mit einer schlechten Erfolgsbilanz.<\/p>\n<p>Nach 30 Jahren verschiedener Versuche, den zerst\u00fcckelten Bereich der F\u00fchrungstheorie und -forschung zusammenzuf\u00fchren, haben wir ein Universelles Modell der F\u00fchrung entwickelt. Dieses Modell ist sowohl umfangreich als auch elegant genug, um die komplexe Aufgabe der Entwicklung von F\u00fchrungskr\u00e4ften f\u00fcr die Zukunft anzugehen.<\/p>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"wp-image-30502 alignleft\" src=\"https:\/\/leadershipcircle.com\/wp-content\/uploads\/2015\/11\/6.1-Four-Quadrants-of-the-Universal-Model-of-Leadership-color-01-285x300.png\" alt=\"\" width=\"321\" height=\"338\" srcset=\"https:\/\/leadershipcircle.com\/wp-content\/uploads\/2015\/11\/6.1-Four-Quadrants-of-the-Universal-Model-of-Leadership-color-01-285x300.png 285w, https:\/\/leadershipcircle.com\/wp-content\/uploads\/2015\/11\/6.1-Four-Quadrants-of-the-Universal-Model-of-Leadership-color-01.png 308w\" sizes=\"(max-width: 321px) 100vw, 321px\" \/>Wir stellen das Modell in einem Kreis (siehe Abbildung 1) dar, der durch eine vertikale und eine horizontale Achse in vier Quadranten eingeteilt ist. Die vertikale Achse steht f\u00fcr die Stufe der Entwicklung einer F\u00fchrungskraft \u2013 der Grad der Reife ihrer inneren Ressourcen, der sich auf die Effektivit\u00e4t der \u00e4u\u00dferen Ressourcen in ihrem F\u00fchrungsstil auswirkt. Die progressiven Stufen der Erwachsenenentwicklung bilden das R\u00fcckgrat unseres Universellen Modells. Die horizontale Achse ist durch Aufgabe und Beziehung definiert. Die Forschung hat gezeigt, dass die Effektivit\u00e4t einer F\u00fchrungskraft gr\u00f6\u00dftenteils anhand dieser zwei Variablen erkl\u00e4rt werden kann \u2013 wie gut sie Aufgaben angeht und wie gut ihre Beziehungen sind. F\u00fchrungskr\u00e4fte, die Aufgaben effektiv erledigen und gro\u00dfartige Beziehungen aufbauen, sind effektiver. Keine andere Kombination von Variablen kann die Effektivit\u00e4t einer F\u00fchrungskraft besser erfassen.<\/p>\n<p>Dem Universellen Modell der F\u00fchrung liegt dieses Vier-Quadranten-Schema zugrunde. Eine F\u00fchrungskraft kann kreativ und auf eine einbindende, erm\u00e4chtigende Weise mit Menschen umgehen und das Beste aus ihnen herausholen. Umgekehrt kann diese F\u00fchrungskraft Menschen reaktiv, auf eine Personen-orientierte und herzliche Weise behandeln. Sie gibt dabei allerdings zu viel Macht ab, um gemocht und angenommen zu werden. Eine F\u00fchrungskraft kann Aufgaben kreativ angehen, indem sie zielgerichtet und mit Blick auf die Vision handelt, um effektiv Ergebnisse und eine systemische Verbesserung zu erzielen. Umgekehrt kann diese F\u00fchrungskraft Aufgaben reaktiv angehen, indem sie \u00fcberm\u00e4\u00dfig starke Kontrolle aus\u00fcbt und die Organisation und Menschen \u00fcber die Grenze der Nachhaltigkeit hinaus antreibt.<\/p>\n<p>Aus diesem Kernmodell haben wir das Leadership Circle Profile (LCP) entwickelt, eine 360\u00b0-F\u00fchrungsbewertung, die F\u00fchrungskr\u00e4ften basierend auf dem Universellen Modell R\u00fcckmeldung zu ihrer Effektivit\u00e4t gibt (siehe Abbildung 2). Im \u00e4u\u00dferen Kreis der oberen H\u00e4lfte des LCP findet sich eine Reihe an 18 zentralen kreativen F\u00fchrungskompetenzen, deren starker Zusammenhang mit F\u00fchrungseffektivit\u00e4t (r = 0,93) und Unternehmensleistung (r = 0,61) gut erforscht ist. Im \u00e4u\u00dferen <img decoding=\"async\" class=\"wp-image-30503 alignright\" src=\"https:\/\/leadershipcircle.com\/wp-content\/uploads\/2015\/11\/6.5-Optimal-Leadership-Profile-color-01-285x300.png\" alt=\"\" width=\"344\" height=\"362\" srcset=\"https:\/\/leadershipcircle.com\/wp-content\/uploads\/2015\/11\/6.5-Optimal-Leadership-Profile-color-01-285x300.png 285w, https:\/\/leadershipcircle.com\/wp-content\/uploads\/2015\/11\/6.5-Optimal-Leadership-Profile-color-01.png 308w\" sizes=\"(max-width: 344px) 100vw, 344px\" \/>Kreis der unteren H\u00e4lfte findet sich eine Reihe an 11 reaktiven F\u00fchrungsstilen, die die kreativen Kompetenzen beeintr\u00e4chtigen und damit stark negativ mit F\u00fchrungseffektivit\u00e4t (r = -0,68) und Unternehmensleistung (r = -0,32) korrelieren.<\/p>\n<p>Der innere Kreis der oberen H\u00e4lfte des Modells gruppiert die 18 Kompetenzen in f\u00fcnf Kategorien, die die beste F\u00fchrungstheorie und -forschung aus den letzten 100 Jahren umfassen. Diese f\u00fcnf Kategorien sind entlang der Beziehung-Aufgabe-Achse angeordnet, wobei \u201eIn Beziehung sein\u201c und \u201eEigenwahrnehmung\u201c auf der linken bzw. der Beziehungsseite des Kreises und \u201eLeisten und Erreichen\u201c sowie \u201eSystemwahrnehmung\u201c auf der rechten bzw. der Aufgabenseite stehen. \u201eAuthentizit\u00e4t\u201c ist mittig platziert, da diese f\u00fcr die individuelle und kollektive F\u00fchrungseffektivit\u00e4t von zentraler Bedeutung ist.<\/p>\n<p>Die untere H\u00e4lfte des Kreises spiegelt diese Anordnung. \u201eSich anpassend\u201c ist reaktiv an den Menschen orientiert und links unter \u201eIn Beziehung sein\u201c platziert. \u201eKontrollierend\u201c steht rechts unter \u201eLeisten und Erreichen\u201c, da dies reaktiv an den Aufgaben orientiert ist. \u201eSich selbst sch\u00fctzend\u201c befindet sich in der Mitte. Diese Art der Zuordnung der Dimensionen des inneren Kreises bildet den Kern des Modells.<\/p>\n<p>Das Optimale F\u00fchrungsprofil oben wurde durch die Befragung von 50.000 Managern und Managerinnen weltweit erstellt. Diese wurden gebeten, die Art von F\u00fchrung zu beschrieben, die \u2013 wenn sie in ihrer Organisation vorhanden w\u00e4re \u2013 der Organisation zu Erfolg auf ihrem derzeitigen und zuk\u00fcnftigen Markt verhelfen w\u00fcrde. Das daraus entstandene optimale F\u00fchrungsprofil zeigt in der oberen H\u00e4lfte hohe und in der unteren H\u00e4lfte niedrige Ergebnisse. Wie hoch ein Ergebnis im LCP ist, wird durch die Entfernung von der Mitte angezeigt. Hohe Ergebnisse, als Perzentile im Vergleich zu unserer weltweiten Normgruppe angezeigt, sind weiter von der Mitte entfernt. Schw\u00e4chere Ergebnisse liegen hingegen n\u00e4her an der Mitte. Ein optimaler F\u00fchrungsstil ist hochkreativ (in der 90. Perzentile im Vergleich zu unserer weltweiten Datenbank mit den LCP-Bewertungsergebnissen von F\u00fchrungskr\u00e4ften) mit niedrigen reaktiven Ergebnissen (ungef\u00e4hr in der 10. Perzentile). Er beinhaltet auch die F\u00e4higkeit, Aufgabe und Beziehung ins Gleichgewicht zu bringen. Unterschiedliche Kulturen zeichnen ein \u00e4hnliches Bild von optimaler F\u00fchrung.<\/p>\n<p>Wir wissen also, dass sich effektive F\u00fchrung auf individueller wie auf kollektiver Ebene auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Damit stellt sich aber die Frage, wieso so wenig Organisationen eine F\u00fchrungskultur haben, die dieses Wissen widerspiegelt? Wieso haben wir keine besseren Wege, die Entwicklung der individuellen und kollektiven Effektivit\u00e4t der F\u00fchrung zu messen und nachzuverfolgen? Wieso ist diese F\u00fchrungsagenda kein Unternehmensziel, das F\u00fchrungskr\u00e4fte in Senior-Positionen als strategische Priorit\u00e4t f\u00fcr die Schaffung eines Wettbewerbsvorteils verfolgen?<\/p>\n<p>Unsere Forschung liefert solide Evidenz daf\u00fcr, dass F\u00fchrungsf\u00e4higkeit und -effektivit\u00e4t stark von der Stufe der Entwicklung der F\u00fchrungskraft abh\u00e4ngen, und validiert damit die prim\u00e4re Bedeutung der inneren Ressourcen f\u00fcr die F\u00fchrungseffektivit\u00e4t. Herausragende F\u00e4higkeit tritt im gleichen Ma\u00dfe zum Vorschein, wie die kreative Stufe des F\u00fchrungsstils heranreift.<\/p>\n<p>Entwicklung ist die Doppelhelix-Kombination von Kompetenz und Bewusstsein, inneren Ressourcen und \u00e4u\u00dferen Ressourcen, K\u00f6nnen und Reife. Das Universelle Modell der F\u00fchrung f\u00fchrt das Beste aus Theorie und Praxis der Entwicklung von F\u00fchrungskr\u00e4ften zusammen.<\/p>\n<p>All diese Erkenntnisse weisen darauf hin, dass die Entwicklung eines effektiven F\u00fchrungsstils, insbesondere in komplexen F\u00fchrungspositionen, ein langfristiges Projekt ist \u2013 sie ist eine Lebensaufgabe. Der Prozess der Entwicklung eines herausragenden F\u00fchrungsstils deckt sich mit dem Prozess, eine herausragende Person zu werden. Wenn wir unsere F\u00fchrungsagenda erf\u00fcllen wollen, m\u00fcssen wir die Entwicklung von F\u00fchrungskr\u00e4ften neu denken. Unsere Anstrengungen m\u00fcssen langfristig und systemisch (und nicht episodisch und bruchst\u00fcckhaft) sein. Sie m\u00fcssen die individuelle wie die kollektive Ebene erfassen und die inneren und \u00e4u\u00dferen Ressourcen der F\u00fchrung zusammenf\u00fchren. Alles andere f\u00fchrt mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht zum Erfolg.<\/p>\n<p>Die Entwicklung herausragender F\u00fchrungskr\u00e4fte, die in der Lage sind, in dem komplexen globalen Gesch\u00e4ftsumfeld von heute elegant und gekonnt zu f\u00fchren, muss den Fokus auf die Entwicklung von F\u00e4higkeit und Bewusstsein gleicherma\u00dfen legen. Die inneren und \u00e4u\u00dferen Ressourcen m\u00fcssen gleichzeitig entwickelt werden. Dies ist ein Gebot der F\u00fchrung. Das ist die individuelle und kollektive Entwicklungsagenda f\u00fcr alle Menschen in F\u00fchrungspositionen.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p style=\"text-align: center;\"># # #<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Auszug aus <em>Mastering Leadership: An Integrated Framework for Breakthrough Performance and Extraordinary Business Results<\/em>, von Robert J. Anderson und William A. Adams (Wiley, 2015)<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Bob Anderson ist Chairman und Chief Development Officer und Bill Adams ist CEO von Leadership Circle. Sie sind die Co-Autoren von <em>Mastering Leadership<\/em> (Wiley). Mehr auf <a href=\"http:\/\/www.fcg-global.com\">www.fcg-global.com<\/a> <a href=\"https:\/\/leadershipcircle.com\">https:\/\/leadershipcircle.com\/de<\/a>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Ein universelles Modell der F\u00fchrung Entwicklung von F\u00fchrungskr\u00e4ften in einem komplexen Umfeld. 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