Facoltativo: invita il cliente a rivedere alcune sezioni del report in vista del debriefing.

(Sezioni: Leadership Circle Profile, Commenti scritti, Grafico dei risultati)

Il pre-debriefing consente al leader di riflettere e prepararsi per il suo debriefing.

Lo scopo di inviare il report in anticipo (se si sceglie di farlo) è quello di consentire al leader di avere del tempo per osservare e orientarsi prima di partecipare al debriefing. Specialmente per le persone più riflessive, concedere questo tempo soddisfa il loro desiderio di rivedere il modello, leggere i commenti e persino consultare i risultati per sfruttare al meglio il debriefing con un coach.

Se decidi di non inviare il report in anticipo, puoi fornirlo direttamente durante la sessione.

Nota: Ti consigliamo di rivedere i risultati e i commenti prima di inviare il report al/la leader. Se ci sono commenti critici, si consiglia di aspettare la sessione per condividere il report.

Preparazione:​

Invia al/alla cliente i risultati tramite link la sera prima del debriefing. Assicurati che abbia ricevuto il suo report LCP interattivo e fornisci alcune indicazioni, per esempio:

“Per prepararti al debriefing, sarebbe una buona idea dare un’occhiata a un paio di sezioni prima di incontrarci, se hai tempo.

1. Leadership Circle Profile: spiegazione del modello, inclusi i video.
2. Commenti scritti: i commenti dei tuoi valutatori. Può essere utile prendersi il tempo per riflettere su come questi commenti raccontano il tuo percorso.
3. Grafico dei risultati: vista rapida dei tuoi risultati. È normale che tu non capisca tutto in questo momento.

Esamineremo il resto del report insieme. Non vedo l’ora di partecipare alla sessione di debriefing e di lavorare con te.”

Come coach, anche tu puoi prepararti per il debriefing rivedendo il report. Potresti concentrarti su:

• I commenti scritti. Che cosa noti?
• Metà creativa, qualsiasi dimensione superiore a 80º percentile, 67º percentile e 50º percentile. (Emergente)
• Metà reattiva, qualsiasi dimensione inferiore o uguale al 33º percentile. ​
• Quattro riepiloghi del report. Come spiegheresti ciascuno? ​
• Divari tra i punteggi dell’autovalutazione e della media dei valutatori del 25% o più. Dov’è che i punteggi dell’autovalutazione sono più alti e dove più bassi?​
• Divari tra i punteggi dell’autovalutazione e dei gruppi dei valutatori del 25% o più.​
• Questi divari sono più comuni con un singolo gruppo di valutatori?
• Considera una tensione reattiva o creativa che potrebbe essere un’opportunità da esplorare.

Crea un legame con il/la cliente e riafferma la riservatezza.

Il tuo obiettivo di far sentire il/la cliente al sicuro nel condividere i propri pensieri e sentimenti sarà facilitato dalla costruzione di una solida relazione. Quanto più forte sarà il rapporto, tanto più a fondo sarete in grado di esplorare insieme la sua storia e il suo report.

Potrebbe essere una buona idea raccontare un po’ di te, della tua vita privata e il tuo lavoro. Ciò ti permetterà di costruire un rapporto di fiducia. Ricorda che gli/le chiederai di parlare molto di sé. Saranno sufficienti due minuti.

Precisa che questo debriefing, come ogni sessione di coaching, è confidenziale e non sarà condiviso con nessuno.

Spiega come si svolgerà il debriefing.

Se tu in quanto coach sei alle prime armi con i debriefing LCP 360, potrebbe essere utile usare queste frasi finché non sarai a tuo agio con il processo generale. Presto troverai in modo naturale il tuo stile e il tuo linguaggio. ​

Spiega al cliente come si svolgerà il debriefing, così da metterlo a suo agio riguardo ai temi che verranno affrontati nei 90 minuti previsti:
“Il debriefing inizia con un breve racconto della tua storia e con un’esplorazione del contesto, per darmi un’idea dell’ambiente in cui ti trovi attualmente e del modo in cui l’LCP potrebbe esserti utile. Esploreremo quindi alcuni aspetti del tuo percorso di leadership e delle tue scelte, suddivisi in tre periodi, per individuare se e come gli eventi influenzino il tuo report. Poi passeremo al report vero e proprio, iniziando con alcune indicazioni generali, i commenti scritti e i grafici, per poi approfondire il resto. Farò delle pause per rispondere a eventuali domande o esplorare aree specifiche su cui vorrai concentrarti; sarai tu a guidarmi. Durante il percorso discuteremo delle tue domande, delle tue intuizioni e del loro impatto.”

Nota bene: a volte un debriefing può risultare emotivamente intenso o persino sconvolgente. Avvisami se in qualsiasi momento senti di aver bisogno di una pausa o di un momento per riflettere.

Chiedi una breve panoramica del contesto aziendale in cui si svolge l’LCP.

Se tu in quanto coach sei alle prime armi con i debriefing LCP 360, potrebbe essere utile usare queste frasi finché non sarai a tuo agio con il processo generale. Presto troverai il tuo stile e il tuo linguaggio.

Per aiutarmi ad essere più efficace, mi piacerebbe avere informazioni sugli strumenti 360 che hai usato in precedenza, il contesto in cui svolgi il tuo ruolo attuale e i valutatori che hai scelto.

• A titolo personale, posso chiederti quale esposizione o esperienza precedente hai avuto con questo strumento o con altri strumenti simili? Se ne ha già utilizzato uno o più, chiedi: “Quali benefici o spunti hai ottenuto nelle precedenti occasioni?”.
• Parlami di come ti identifichi come leader o persona. Cosa potrebbe essermi utile sapere?
• Da quanto tempo ricopri questo ruolo e/o in questa azienda? Com’è essere leader qui? Difficoltà/obiettivo attuale?
• Parlami della tua cerchia di valutatori. Come/perché li hai scelti? Ho notato dal report che c’erano un totale di # valutatori:
  • Capi ​
  • Colleghi​
  • Collaboratori diretti
  • Altri ​
• C’è qualcosa di importante che dovrei sapere su qualcuno dei tuoi valutatori? Se c’è qualcuno nella categoria “Altri”, verifica e scopri chi è e su quali basi o motivazioni è stato selezionato.

Questa fase è estremamente utile perché ci porta poi a parlare dei nostri tre periodi temporali.

Tieni in considerazione:

• Anni recenti fino ad oggi: momenti ed eventi chiave, persone, lezioni apprese.

• Sviluppo della carriera: leader, persone, esperienze cruciali e determinanti, lezioni.

• Anni formativi: influenze, persone, eventi determinanti, influenze culturali.

È molto importante raccontare il proprio percorso di leadership in un debriefing e collegarlo a pattern e momenti chiave che possono essere cruciali. Il percorso di leadership è un’istantanea di alcune esperienze, eventi e persone significative che hanno plasmato i modelli e le abitudini di pensiero del/della leader, in tre momenti specifici e diversi della sua vita. Non si tratta di una “immersione personale profonda”, ma piuttosto di un intreccio di tre momenti di grande importanza per comprendere i pattern e le influenze.

Alcune frasi da usare:

Nel tuo percorso di leadership, i momenti chiave mi aiuteranno ad avere un’idea di cosa è importante per te e per la tua leadership. In questa sezione ti chiederò di parlare di tre diversi momenti della tua vita, in particolare di quello che può essere stato un evento o una circostanza determinante. Forse non ci avrai pensato durante un bel po’, quindi è bene che dedichiamo del tempo di riflessione per sottolineare alcuni aspetti importanti.

Un modo per pensare al tuo percorso di leadership è il modo in cui potresti pensare al tuo guardaroba. Quando si costruisce un guardaroba, ci si può prima ispirare a quello che i genitori o chi ne fa le veci hanno scelto per te, poi si può aggiungere uno stile che non li rappresenta affatto e, in breve tempo, il tuo guardaroba è costituito semplicemente dalle cose che indossi, come la camicia o camicetta che hai scelto oggi. Hai scelto quello che indossi oggi dal tuo guardaroba. Lo stesso succede con la leadership. Scegli il tuo stile di

Le frasi da usare potrebbero essere:

“Vorrei che prendessi in considerazione tre periodi di tempo. I tuoi anni recenti fino a ora, anni di costruzione della carriera e anni formativi. Per ogni periodo di tempo, ti chiederò di pensare a un momento chiave, evento o persona che ha avuto un ruolo nel plasmare la tua leadership. Non ripercorreremo tutta la tua storia, useremo solo alcuni esempi che ti vengono in mente ora. Da dove vorresti iniziare? Si può scegliere di iniziare nel momento presente o dagli anni formativi”.  

Lascia lo spazio per far sì che racconti la sua storia, le sue lezioni, le sue convinzioni e i loro punti di svolta. Per ogni segmento, potresti fare una delle domande qui sotto, oppure potresti trovarti di fronte a una persona che ha bisogno di un solo input. 

Periodo attuale:  

• Quali persone, momenti chiave o eventi sembrano plasmare il tuo pensiero, i valori, le scelte e la tua leadership attuale?
• Ci sono state situazioni, circostanze o persone cruciali negli ultimi anni che hanno plasmato le tue opinioni di leadership, i tuoi valori o le tue prospettive?  

Sviluppo della carriera:  

• Da quando sei entrato/a per la prima volta sul posto di lavoro, quale storia, persona o punti di svolta hanno finito per essere significativi per la persona che sei? Come ti sentivi riguardo alla leadership? Perché era importante? 

Anni formativi:  

• Come è stato crescere? Quale esempio, persona, o circostanze ti vengono in mente che abbiano modellato alcune delle tue scelte riguardo ciò che era importante? 
• Potrebbe essere necessario dare uno spunto: ad esempio, crescere in una famiglia militare ti ha insegnato il valore della disciplina, o cambiare paese regolarmente ti ha reso autosufficiente. In alternativa, il fatto di crescere in una famiglia che ha ottenuto riconoscimenti scientifici potrebbe influenzare il tuo desiderio di essere intelligente, razionale e di non farti coinvolgere emotivamente.  

Mentre il/la cliente discute ed esplora queste domande, noi stiamo cercando:  

• Quali modelli reattivi stai notando?  
• Qual è il filo conduttore che noti attraversa gli archi temporali? 
• Che prospettiva sta adottando mentre condivide?  
• C’è qualcosa che stan evitando o da cui sta scappando?  

Utilizza le pagine di descrizione del report interattivo per analizzare il modello del Leadership Circle Profile. 

(Sezione: Descrizione del profilo) 

L’LCP interattivo fornisce un’ottima descrizione e orientamento al modello del Leadership Circle Profile. Ulteriori spiegazioni del modello verranno fornite in seguito, quando il/la partecipante sarà guidato/a attraverso i suoi risultati. Nella spiegazione sono inclusi due video.  

Assicurati che il/la tuo/tua cliente capisca: 

• Che l’LCP è un modello e un percorso per la leadership e lo sviluppo. L’LCP è uno strumento basato sui punti di forza ed è stato convalidato per essere altamente correlato con l’efficacia della leadership e le prestazioni aziendali.  
• Poiché si tratta di un modello basato sui punti di forza, è importante ricordare che non c’è nulla qui che si dovrebbe pensare come “da risolvere”.  
• È anche importante riconoscere che nessuno strumento a 360 gradi può mai valutare o descrivere tutto ciò che sei come leader. Fornisce un’istantanea nel tempo, all’interno del contesto attuale, e può consentire una visione della tua leadership e di come la tua leadership ha un impatto sugli altri. 

Metà superiore / Metà inferiore: Creativo – Metà superiore / Reattivo – Metà inferiore 

• Le competenze creative sono competenze di leadership, ben studiate e convalidate e altamente correlate all’efficacia della leadership e alle prestazioni aziendali. Tendono ad essere sostenibili nel tempo, scalabili, coinvolgenti, stimolanti e scatenanti di energia nel sistema. 
• Le tendenze reattive tendono ad essere quello che ci ha portato dove siamo ora, hanno funzionato per noi in passato e possono essere le tendenze a cui ci affidiamo automaticamente. Le tendenze reattive possono ottenere risultati a breve termine, ma di solito con un costo per sé o per gli altri. In questo modo, tendono a porre un limite a ciò che possiamo desiderare e a livelli più elevati di efficacia. 
• 18 Competenze di leadership (Creative) sono contenute nella metà superiore. 
• 11 Tendenze di leadership (reattive) nella metà inferiore. 

Lato sinistro / lato destro: Relazione Lato sinistro / Attività lato destro 

Complessivamente, il modello è costituito da questi quattro quadranti: Relazione creativa / Relazione reattiva / Attività creativa / Attività reattiva. 

Anteprima Punteggio/Percentile: Ripassa la scala dei punteggi e la definizione dei percentili che fa parte di questa sezione. 

Passiamo ora ai commenti scritti e poi ai risultati del grafico. 

Questa sezione sposta il/la leader nei suoi risultati.   

(Sezione: commenti scritti) 

Inizia chiedendo al/alla cliente cosa ha osservato nei commenti. Oppure vai alla sezione commenti, leggi i commenti insieme a lui/lei e fai delle pause per consentire la riflessione. 

Invita a riflettere su: 

• Che cosa sta confermando? 
• Cosa è stato sorprendente? 
• Cosa noti mentre ascolti questi commenti? 

Come coach, potresti voler: 

• Notare come i valutatori percepiscono diversi punti di forza/costi. 
• Osservare la prospettiva a cui può accedere. 
• Notare come alcuni dei commenti possono intrecciarsi con il percorso di leadership raccontato. 

Grafici e riepilogo del report: questa sezione combina l’orientamento con la visualizzazione dei propri risultati e il coaching durante il percorso. Assicurati di fare una pausa e lasciare spazio all’esplorazione del/della cliente. Puoi trascorrere la maggior parte del tuo tempo sul grafico senza andare in altre aree del report.

(Sezioni: Grafici, riepilogo del report)

Il report mostra prima il cerchio interno e poi il cerchio completo.

Cerchio interno: Spiega le dimensioni del cerchio interno: il cerchio interno mostra le dimensioni di riepilogo: 5 dimensioni Creative e 3 dimensioni Reattive.

• Identifica l’autovalutazione con la linea continua. Il punteggio dei valutatori è invece l’area ombreggiata. 
• Chiedi al/alla leader cosa nota dei risultati del suo cerchio interno, concentrandosi sugli aspetti generali. ​
• Potresti chiedere di descrivere in termini letterali ciò che sta notando e vedendo. (“L’ombreggiatura verde è al 55° percentile qui e al 34° percentile là, il che è diverso dalla mia valutazione”).

Il cerchio completo, che comprende il cerchio interno ed esterno: Spiega che i suoi risultati sono mostrati ora in forma di cerchio interno ed esterno, nel cerchio completo.

• Il Cerchio Esterno menziona ogni Competenza di leadership Creativa e Tendenza Reattiva. Mentre osserva i suoi risultati, guida il/la cliente attraverso le competenze creative e le tendenze reattive nel cerchio.
• Percentili e punteggi. Ora, con i suoi punteggi davanti, potresti voler usare un esempio, ora che vede i suoi risultati, per spiegarli (anche se hai già affrontato in parte l’argomento durante l’orientamento iniziale). Un esempio di percentile: mio figlio aveva una testa grande, che a me sembrava perfetta. La sua testa era nel 98°%. Ciò significa che solo il 2% aveva la testa più grande della sua. Era comunque perfetto, ma mi ha aiutato a capire la proporzione e a comprare berretti di una taglia in più per lui. (Usa il tuo esempio)

In questa fase, ogni debriefing è unico e non c’è un solo modo di procedere. In genere, però, occorre essere presenti a ciò che i partecipanti vogliono esplorare e capire. 

Valuta cosa potrebbe essere più utile e di beneficio. È possibile che nel debriefing iniziale non si affrontino tutte le pagine del report. Non sentire il bisogno di insistere; piuttosto, lascia che in questa prima sessione di debriefing si sveli in profondità ciò che è importante per il/la leader. Il report è un semplice mezzo, e tutte le parti possono essere più o meno importanti in un debriefing. 

Oltre al grafico, esplora le sezioni da cui il/la leader trarrà maggiore beneficio. Le aree potrebbero includere: 

• Le domande della valutazione che si collegano a un’area che lo/la incuriosisce. 
• Marchio di leadership. (sé/altri) 
• Manuale interattivo  
• Grafici per categoria con scala di efficacia della leadership. 
• Elenchi ordinati. 

Utilizza: 

• Il tuo punto di vista e fidati della tua intuizione. 
• Domande efficaci  
• Abilità di coaching 

Ricorda, sei un co-esploratore ed esplori con il/la cliente, non un esperto della sua vita. (Sezioni: Report completo, Dati e grafici per categoria, Elenchi ordinati)    

Durante il debriefing continua a utilizzare le tue abilità di indagine, ascolto, esplorazione e condivisione. 

Prima che la sessione finisca, chiedi com’è andata la sessione di debriefing e come si sente. Se si tratta di un debriefing in due parti, conferma la data successiva. 

Termina con l’esercizio sulla consapevolezza.

Opzione 1:

Scegli un’area che è stata scoperta durante la sessione per l’esercizio sulla consapevolezza e inizia selezionando 1 Competenza creativa e 1 Tendenza reattiva di cui il/la leader è curioso/a. ​

• Impara a conoscere questa tendenza e notala in azione al lavoro e a casa, non c’è bisogno di cambiarla, basta acquisire più consapevolezza.
• Quali presupposti interni appaiono?
• Nota ciò che sta accadendo emotivamente, fisiologicamente, pensieri e narrativa.
• Conoscila intimamente.
• Studiala come un bambino studia le formiche.
• Accoglila, non si tratta di rifiutarla. Probabilmente ti è stata molto utile.

2. Invita il/la cliente a esplorare un’area creativa che desidera sviluppare più pienamente (in questa o nella prossima sessione).

• Rivedi le credenze, i presupposti e i comportamenti di questa Competenza creativa. Consulta il manuale interattivo.
• Nota questa competenza in un/una leader che la dimostra al lavoro. Cosa sta facendo? Che cosa noti?
• Nota cosa viene fuori mentre esplori questa competenza: pensieri, emozioni, paure, desideri.