可选：邀请客户查看报告的各个部分，为报告解读做好准备。

（章节：Leadership Circle Profile、客观评价、图表结果）

解读前准备为领导者提供了思考和为报告解读做好准备的时间。

提前发送报告（如果您选择这么做）的目的是让领导者在报告解读之前有时间熟悉、理解并理清思路。我们中的许多人是反思型思考者。给予客户前期准备的时间，可以让他们根据自己的意愿回顾模型、阅读评语，甚至查看结果，从而充分利用与教练的报告解读时间。

如果您没有提前发送报告，可以在报告解读期间提供报告。

注意：我们建议您在将报告发送给领导者之前先查看结果和评语。如果有令人担忧的评语，您最好等到报告解读时再与领导者分享报告。

准备工作：

在报告解读前一天晚上将测评结果的链接发送给客户。确认客户已收到其个人LCP互动报告并提供一些指导，例如：

“如果您有时间的话，最好在我们会面之前先查看几个部分，以便为报告解读做好准备。

1. Leadership Circle Profile：包括视频在内的模型介绍。
2. 客观评价：您的评估者对您的评论意见。花些时间思考这些评语将如何影响您的发展，这很重要。
3. 图表结果：简要回顾您的结果。如果您现在不能理解所有内容也没关系。

我们将当面一起查看报告的其余部分。我非常期待与您共同解读报告。”

作为教练，您也可以通过查看报告为报告解读做好准备。建议您关注以下方面：

• 评语：您注意到什么？
• 优势：创造性半圈，任何百分位得分高于80%、67%和50%的维度。
• 优势：反应性半圈，任何百分位得分低于或等于33%的维度。
• 四个报告摘要。分别如何解读？
• 差距：自我评估分数与参评者评估平均分数分差为25%或更高。自我评估分数在哪些方面更高？在哪些方面更低？
• 差距：自我评估分数与任何一个评估组分数分差为25%或更高。
• 差距：这些差距在任何单个评估组中更普遍吗？
• 反思一种创造性与反应性之间的张力，它可能是一个值得探索的发展机会。

建立联结、增进亲和度，并申明保密原则。

您期望您的客户讨论个人想法和感受时能畅所欲言，这可通过与客户建立良好的关系来加强。您与客户的关系越紧密，就能越深入地与其探讨个人情况和测评报告。

不妨向客户简单介绍一下您自己。包括您的个人生活和工作，这有助于建立安全感和信任。您可以让客户多聊聊自己。这只需要花费2分钟时间。

口头说明，与任何辅导对话一样，报告解读是保密的，不会与任何人分享。

介绍报告解读的流程。

如果这是您作为教练首次带领LCP360度测评报告解读，那么在熟悉整个流程之前，使用这些说明用语会很有帮助。很快，您就会自然而然地找到自己的风格和措辞。​
​
介绍报告解读的流程，以便客户对90分钟解读对话中将会涵盖的内容有所了解：​
“报告解读的流程会从背景信息先开始，这有助于我了解您目前所处的环境，并说明LCP可以怎样帮到您。然后，我们将探讨您的领导力旅程，并分三个时期来讨论总体的发展可能性。这将有助于我们判断不同事件对您的测评报告产生了怎样的影响（如果确实有影响）。然后我们会开始解读您的报告，包括概述、评语、图表和报告的其余部分。中途我会暂停回答您的问题，或聚焦您想要重点关注的领域。所以，您将是这次报告解读的主导者。在整个过程中，我们会讨论您的问题、见解和感受到的影响。
​
提醒：有时，报告解读会让人感到焦虑，甚至可能让人感到难以承受。如果在任何时候您觉得需要休息或思考，请随时告诉我。

请客户针对LCP概述其业务背景。

如果这是作为教练您首次主持LCP360度报告解读，那么在熟悉整个流程之前，使用这些说明用语会很有帮助。很快，您就会自然而然地找到自己的风格和措辞。

为了提高报告解读的效果，我想了解一下您之前使用过的360度测评工具、您目前的工作职务，以及您选择的评估员。

• 为帮助我理解，能否询问一下您对于这个测评工具或其他类似工具有多少接触经验或过往经历？如果客户曾使用过一个或多个测评工具，可以问：“在以前的测评中，您获得了哪些益处或洞见？”
• 告诉我您如何看待自己，您认为您是一个什么样的领导者？是一个什么样的人？了解哪些信息可能对我会有所帮助？
• 您担任这个职位和/或在这家公司工作多久了？在这家公司担任领导者的感受是什么？目前的挑战/目标是什么？
• 请介绍一下您的评估者。您如何/为什么选择这些评估者？我从报告中注意到共有#个评估者：​
  • 上级
  • 同辈
  • 直接下属
  • 其他人
• 关于您的评估者，有什么重要的信息是我应该知道的？如果有任何评估者属于“其他人”类别，询问并了解这些评估者分别是谁，以及参评人选择他们的依据或理由。

谢谢。您提供的这些信息非常有帮助，能正确引导我们去讨论领导力旅程中的3个时期。

考虑：

• 近年来至今：关键时刻/事件、人物、经验教训。
• 职业发展期：领导者、人物、关键/塑造性经历、经验教训。
• 人格形成期：早期影响、人物、决定性事件、文化影响。

在报告解读中了解客户的领导力旅程很重要，因为它能串联起关键的思维模式和可能产生决定性影响的重大时刻。领导力旅程是领导者一些关键经历、事件和重要人员的快照，这些经历、事件和重要人物来自领导者人生中三个不同的特定时期，塑造了领导者的思考模式和思维习惯。领导力旅程并非旨在进行深度的个人剖析，而是通过描绘三个重要的时期，以深入了解模式和影响。

可以使用的措辞：

接下来我们将讨论您的领导力旅程，其中的关键时刻将有助于我了解您和您的领导力中的要点。在这个环节，我将问到您生活中三个不同的时期，特别是那些可能对您具有塑造性或决定性意义的事件或情境。您可能已经很久没有思考过这个主题，所以我想花点时间来强调一些重要事项。

在思考您的领导力旅程时，不妨想象一下您的衣橱。当您为衣橱装入衣服时，您可能会先看看您的父母或监护人为您选择的衣服，之后您可能会再添加一些与他们风格完全不同的衣服。一段时间后，您的衣橱里都是您会穿的衣服了，比如您今天选择穿的男士/女士衬衫。您从您打造的衣橱里选出了今天穿的衣服。塑造个人领导力也是同样的过程。在填满各种经历的“衣橱”中，您挑选出了一些，形成了您的领导力风格。

可以使用的措辞：

“我想请您思考一下三个不同的时期，分别是近年来至今、职业发展期、人格形成期。请思考一下每一个时期中对您的领导力起到重要作用的关键时刻、事件或人物。我们不会深入探讨您的整个人生，只会用到您当下能够想到的几个事件。您想从哪里开始？您可以选择从近期开始，也可以选择从成长期开始。”

为客户留出空间，让他/她讲述自己的故事、经验教训和信念以及关键转折点，针对每个时期，您可以选择提出以下问题，也有可能客户只需要您的一点小提示。

当前时期：

• 目前，哪些人员、关键时刻或事件看起来正在塑造您的思维方式、价值观、选择和领导力？
• 最近几年里，是否有任何关键事件、所处环境或人员塑造了您的领导力、价值观或观点？

职业初期：

• 当您刚刚进入职场时，什么故事、人物或关键转折点对您的身份认知或您对领导力的看法产生了重要影响？为什么这些很重要？

人格形成期：​

• 您的成长经历是怎样的？什么事件、人物或环境对您的选择产生了重要影响？
• 您可能需要给客户一些提示：例如，在军人家庭中长大让您懂得了纪律的意义，或者经常搬家让您变得独立自主，能够应对离开朋友的情景。或者，成长于一个拥有科学荣誉的家庭中可能会让您希望成为最聪明、最善于分析且不易情绪化的人。

当客户回答和探索这些问题时，我们需要关注的是：

• 您注意到了哪些反应性模式和演变？
• 不同的时期之间有哪些共性？
• 他们在分享时是从怎样的角度出发的？
• 他们是否回避或逃避了什么？

使用互动报告描述页面详细介绍Leadership Circle Profile模型结构。

（章节：测评描述）

LCP互动报告对Leadership Circle模型进行了很好的描述和概括。当您引导客户解读测评结果时，会对模型作出更多解释。引导过程包含两个视频。

确保您的客户了解：

• LCP是一种模型和路径，用于领导力的培养和个人或组织的发展。LCP是一种基于优势的测评工具，已被证实与领导效能和业务绩效高度相关。
• 由于它是一个基于优势的模型，请务必记住，没有任何问题需要您认为是“必须纠正”的。
• 同样重要的是要认识到，没有任何一个360度工具能评估或描述您作为领导者的全部情况。它提供的是当前情况下的即时快照，让您深入了解您的领导力以及您的领导力如何影响其他人。

上半部分/下半部分：创造性 – 上半部分/反应性 – 下半部分

• 创造性能力是经过充分研究和验证的领导能力，它与领导效能和业务绩效高度相关。这些能力往往具有持续性、可扩展性、感染力、启发性，并能在系统中释放能量。
• 反应性倾向往往是使我们到达当前位置的因素，在过去曾起到作用，并且在被激活时，我们往往会自动地默认采用这些倾向。反应性倾向可以在短期内取得成果，但通常会让自己或他人付出代价。因此，反应性倾向往往会限制我们达成期望和实现更高层次的效能水平。
• 上半部分包含18项领导能力（创造性）。
• 下半部分包含11项领导倾向（反应性）。

左侧/右侧：左侧为人际关系/右侧为处理任务模式

这个模型由以下4个象限组成：创造性人际关系/反应性人际关系/创造性任务/反应性任务。

评分/百分位预览：查看此部分的评分标准和百分位定义。

接下来，我们来看一下您的评语，然后讨论您的图表结果。

这个环节将探讨客户的测评结果。

（章节：客观评价）

如果您提前发送了报告，首先询问客户在评语中观察到了什么。或者直接从评语部分开始，一起阅读评语，然后给客户一点思考的时间。

邀请客户思考：

• 哪些评语符合您的预期？
• 有没有哪条评语让您感到意外？
• 当您对这些评语进行思考时，您有什么发现？

作为教练，您可能希望：

• 留意评分者如何看待不同的优势/负面影响。
• 留意他们可以从哪些视角进行评估。
• 留意是否有评语与客户分享的领导力旅程相关。

图表和报告总结：在这个环节，您将引导客户查看其测评结果，并给予相关指导。记得适时停下，为客户留出自行反思的时间。您可能会将大部分时间花在图表上，而不讨论报告的其他部分。

（章节：图表结果，报告总结）

报告首先显示参评者的内圈结果，然后显示完整总图。

内圈：解释内圈维度：内圈显示了概括性维度，即5个创造性维度和3个反应性维度。

• 明确：自评得分，用实线表示。他评得分用阴影表示。​
• 询问领导者对于内圈结果有何总体看法。​
• 您可能希望领导者用文字描述他们所观察和发现到的内容。（“绿色阴影在这里位于第55百分位，在那里位于第34百分位，与我的自评结果不同。”）

完整圈 – 或内圈和外圈：说明测评结果现在以内圈和外圈的形式显示在完整圈中。

• 外圈列出了每项创造性领导能力和反应性倾向。当领导者看到测评结果时，您可能需要介绍一下圆圈中的创造性能力和反应性倾向。
• 百分位和得分。现在，领导者的得分清晰呈现在眼前，尽管您在最初的介绍时已经稍作介绍，您还可以借助一个具体的例子，来描述这些分数的含义。百分位示例：我儿子的头很大，当然在我眼里他是完美的。他的头围所在的百分位数是第98。也就是说，只有2%的人的头比他大。他仍然是完美的，但百分位数帮助我理解了孩子的头围在所有人中的排位，从而帮助我决定为他购买更大尺寸的帽子。（您可以用自己准备的例子。）

每次报告解读的“共同探索”环节都是各不相同的，没有一种通用的方法。但一般来说，您需要呈现客户希望探索和理解的内容。

考虑最能让客户受益的方面。您可能无法在初次报告解读中探讨到测评报告的所有页面。您不必硬着头皮仓促讲解所有内容；相反，在初次报告讲解中，应当深入展开对客户而言重要的内容。报告只是报告，不同的部分在某一次报告解读中可能重要，也可能不重要。

除了图表之外，探讨最能让领导者从中受益的部分。这可能包括：

• 与客户感兴趣的领域相关的评估问题。
• 领导力品牌（自己/他人）。​
• 互动报告手册
• 带有领导效能标尺的细分图表。​
• 排序表格。​

善用：

• 您的观点，并相信您的直觉。
• 犀利的问题。
• 教练技巧。

记住，您并不是无所不知的专家，而是与客户一起共同探索的伙伴。（章节：完整报告、按类别划分的数据和图表、排序。）

在整个报告解读过程中，不断运用询问、倾听、探索和分享技巧。

对话结束之前，询问客户对报告解读的感受和理解。如果报告解读分为两场，确定下一场的日期。

以觉察练习作为作业，结束报告解读。

选项1：

选择一个在报告解读中发现的领域去做觉察练习。首先选择客户感兴趣的一项创造性能力和一项反应性倾向。

1.邀请客户更密切地留意一项反应性倾向。

• 了解这一倾向并留意到它在工作和家庭中的表现形式，无需做出改变，只需要更多地去了解和觉察它。
• 出现了哪些内在假设？
• 留意您的情绪、生理、思维方式和叙事表达上发生的变化。
• 深入了解它。
• 像小孩子研究蚂蚁一样去研究它。
• 接纳它，而不是拒绝它。它可能对您有帮助。

2.邀请客户探索自己希望更全面发展的创造性领域（在本次或下次报告解读中进行）。

• 审视这项创造性能力背后的信念、假设和行为。查看互动报告手册。
• 留意在工作中表现出这种能力的领导者。这位领导者在做些什么？您注意到什么？
• 您在探索这项能力时，请注意您的心境变化——思绪、情感波动、潜在的恐惧和内心的渴望。

有时候，一封后续的电子邮件可以很好地发挥作用。您可以使用选项1或选项2作为指导。

选项2：

“在今天的报告解读后，我想在下次交流或XYZ之前探索某个领域。”

请观察您和您的测评结果的实际表现（指定一个领域去探索）。了解您能否识别出哪些情境和/或事件会触发您的反应性倾向或激活您的创造性能力。

内在工作：在观察创造性能力和反应性倾向时，应跟踪您的身体、情绪和自我对话（如果在报告解读中讨论到，还应跟踪潜在的需求和恐惧）。

外在工作：对于创造性行为和反应性行为，请思考它们是哪些行为？以及它们产生了什么影响（对自己/他人的影响、目的和愿景、业务成果）？

记录以上内容。