Opção: convide o cliente a revisar as seções do relatório para se preparar para o debrief. 

(Seções: Leadership Circle Profile, comentários por escrito, resultados)

O pré-debrief dá tempo ao líder para refletir e se preparar para o debrief.

O objetivo de enviar o relatório com antecedência (se você escolher essa opção) é dar tempo e espaço ao líder para observar e se orientar antes de participar no debrief. Muitos de nós preferimos refletir antes de falar ou fazer algo, e conceder esse tempo respeita a vontade de nosso cliente de revisar o modelo, ler os comentários e até mesmo acessar seus resultados para tirar o máximo proveito do debrief com um coach.​

Caso você não envie o relatório antecipadamente, pode entregá-lo durante a sessão.

Observação: Recomendamos analisar os resultados e comentários antes de enviar o relatório ao líder. Se houver comentários preocupantes, espere até a sessão para compartilhar o relatório.

Para se preparar:

Na noite anterior ao debrief, envie ao seu cliente os resultados através do link. Verifique se o cliente recebeu seu relatório LCP interativo e forneça algumas orientações, como:

“Para se preparar para o seu debrief, seria bom que você revisasse algumas seções antes de nos encontrarmos, se tiver tempo.

1. Leadership Circle Profile: a orientação para o modelo, incluindo os vídeos.
2. Comentários por escrito: Os comentários de seus avaliadores. É importante reservar um tempo para refletir sobre como esses comentários explicam seu desenvolvimento.
3. Resultados: Revise rapidamente seus resultados. Se você não entender tudo agora, não há problema.

Vamos analisar o restante do relatório juntos quando nos reunirmos. Espero ansiosamente trabalhar com você em seu debrief”.

Como coach, você também pode revisar o relatório para se preparar para o debrief. Considere focar nos seguintes pontos:

• Os comentários: O que você percebe?
• Grandeza: Metade criativa, qualquer dimensão acima de 80%, 67% e 50% (emergente).
• Grandeza: Metade reativa, qualquer dimensão igual ou inferior a 33%.
• Quatro escalas resumidas: Como você explicaria cada uma delas?
• Diferenças: 25% ou mais entre a pontuação autoatribuída e a média de pontuações dos entrevistados. Onde a autoavaliação é mais alta e onde é mais baixa?
• Diferenças: 25% ou mais entre si e qualquer um dos grupos de avaliadores.​
• Diferenças: essas diferenças são mais comuns com um único grupo de avaliadores? ​
• Considere uma tensão reativa/criativa que possa ser uma oportunidade a aproveitar.

Crie uma conexão, construa um vínculo e confirme a confidencialidade.

Construir um vínculo com seu cliente reforçará seu desejo de fazer com que ele se sinta aberto e seguro para falar sobre seus pensamentos e sentimentos. Quanto mais forte for o relacionamento, mais a fundo vocês poderão explorar a história e o relatório dele. ​

É uma boa ideia contar ao cliente um pouco sobre você, sua vida pessoal e seu trabalho, pois isso gera segurança e confiança. Afinal, ele precisará falar muito sobre si mesmo. Isso leva apenas dois minutos.

Fale que esse debrief, como qualquer sessão de coaching, é confidencial e não será compartilhado com ninguém.

Explique o fluxo do debrief.

Se você, como coach, não realizou debriefs do LCP 360 ainda, pode usar as frases abaixo para ficar à vontade com o processo. Você não demorará a encontrar naturalmente seu próprio estilo. ​
​

Explique o fluxo do debrief para que o cliente entenda o que será abordado nos 90 minutos programados: ​
“Vamos começar o debrief falando um pouco sobre sua experiência e seu contexto, para eu entender melhor seu ambiente atual e como o LCP pode ajudar. Em seguida, vamos falar um pouco sobre seu caminho de desenvolvimento e opções gerais de desenvolvimento em três períodos. Isso nos vai nos ajudar a identificar se e como os eventos estão influenciando seu relatório. Depois, vamos ler seu relatório, começando com algumas orientações, seus comentários e gráficos e finalmente o restante. Vou parar para que você possa tirar dúvidas e focar nas suas áreas de preferência, então você vai nos conduzir. Durante a sessão, também vamos comentar suas perguntas, seus insights e o impacto.
​
Lembre-se: Às vezes, um debrief pode ser intenso e até mesmo cansativo. Se você sentir que precisa fazer uma pausa para pensar e refletir, é só avisar.

Peça ao cliente uma breve visão geral de seu contexto de negócios para LCP.

Se você, como coach, não realizou debriefs do LCP 360 ainda, pode usar as frases abaixo até ficar à vontade com o processo. Você não demorará a encontrar naturalmente seu próprio estilo.

Para me ajudar a ser mais eficaz, gostaria de saber sobre as ferramentas de avaliação que você já utilizou, sua função atual e os avaliadores que você escolheu.

• Também gostaria de saber se você já teve exposição ou experiência com essa ferramenta ou com outras ferramentas semelhantes. Caso o cliente já tenha usado, pergunte: “Que benefícios ou insights você ganhou quando usou?” ​
• Conte-me como você se identifica como líder ou pessoa. O que pode ser útil que eu saiba?
• Há quanto tempo você está nessa função e/ou empresa? Como é ser líder lá? Qual seu desafio/objetivo atual?
• Conte-me sobre o seu círculo de avaliadores. Como e por que você os escolheu? Vejo no relatório que houve X avaliadores ao todo:
  • Chefes
  • Pares
  • Subordinados Diretos
  • Outros
• Há algo importante que eu precise saber sobre algum de seus avaliadores? Se o cliente mencionar alguém na categoria “Outros”, confira e compreenda quem é e por que a pessoa foi selecionada.

Obrigado! Isso vai nos ajudar a falar sobre nossos três períodos agora.

Considere:

• Nos últimos anos: principais momentos e eventos, pessoas, lições.

• No desenvolvimento da carreira: líderes, pessoas, experiências essenciais ou formativas, lições.

• Nos anos de formação: influências, pessoas, eventos determinantes, influências culturais.

É fundamental que o caminho de desenvolvimento seja feito em um debrief e conecte padrões e os principais momentos que possam ser críticos. O caminho de desenvolvimento é uma breve descrição de algumas experiências, eventos e pessoas importantes que moldaram os padrões e hábitos de pensamento do líder em três períodos de tempo específicos e diferentes de sua vida. Ele não foi projetado como uma “descrição detalhada e pessoal”, mas como um enredo com três grandes momentos decisivos para obter insights sobre padrões e influências. ​

Você pode falar:

Vamos passar para seu caminho de desenvolvimento. Os momentos fundamentais vão me ajudar a entender um pouco o que é importante para você e sua liderança. Nessa seção, vou lhe perguntar sobre três períodos diferentes de sua vida, mais especificamente, sobre um evento ou circunstância que possa ter sido determinante ou marcante. Talvez você não tenha parado para pensar nisso há tempos. Portanto, é interessante passar um tempo refletindo sobre algumas questões importantes.

Uma maneira de refletir sobre seu caminho de desenvolvimento é pensar nele como você pensa em seu guarda-roupa. Quando você cria seu guarda-roupa, o primeiro que você vai ver nele é aquilo que seus pais ou responsáveis escolheram para você. Depois, você começa a adicionar roupas de um estilo que não é o deles e, pouco depois, seu guarda-roupa será simplesmente as roupas que você veste, como a blusa ou a camisa que escolheu hoje. Você pegou a roupa que está vestindo hoje do seu guarda-roupa. A liderança não é diferente. Você escolhe seu estilo de liderança em um guarda-roupa de experiências.

Você pode falar:

“Gostaria que você considerasse três períodos de tempo. Os últimos anos, os anos de desenvolvimento da carreira e os anos de formação. Para cada período, vou pedir que você pense em um momento, evento ou pessoa que tenha tido um papel importante na formação de sua liderança. Não vamos comentar toda a sua história, apenas alguns exemplos que venham à sua mente agora. Com o que você gostaria de começar? Você pode começar com sua situação atual ou com os anos de formação”.​

Conceda um tempo para que o cliente conte suas histórias, lições, crenças e os detalhes mais marcantes. Em cada segmento, você pode fazer uma das perguntas abaixo. Também pode ser que o cliente precise apenas de um pouco de motivação.​

Atualidade:

• Que pessoas, momentos fundamentais ou eventos parecem moldar seu pensamento, seus valores, suas escolhas e sua liderança hoje? ​
• Nos últimos anos, alguma situação, circunstância ou pessoal crucial moldou suas visões de liderança, seus valores ou suas perspectivas recentemente?

Entrada na força de trabalho: ​

• Quando você entrou na força de trabalho, que história, pessoa ou detalhe marcante ajudou você a se tornar quem é ou a definir como você se sentia em relação à liderança? Por que isso foi importante?

Anos de formação:

• Como foi a sua infância? Que exemplo, pessoa ou circunstância que tenha moldado algumas de suas escolhas sobre o que era importante vem à sua mente agora?
• Talvez o cliente precise de motivação: Por exemplo, crescer em uma família de militares lhe ensinou o valor da disciplina, ou mudar de país frequentemente e ter que deixar seus amigos fez com que você se tornasse autossuficiente. Outro exemplo: crescer em uma família de científicos bem-sucedidos pode influenciar seu desejo de ser a pessoa mais inteligente, ser mais analítico e não se envolver emocionalmente.

À medida que o cliente discutir e considerar essas questões, repare:

• Quais padrões reativos e evoluções você percebe?
• Quais tópicos comuns a mais de um período você percebe?
• Que perspectiva ele adota quando lhe conta a história?
• Ele evita falar sobre algum assunto? ​

Utilize as páginas de descrição do relatório interativo para explicar a construção do modelo do LCP.

(Seção: Descrição do perfil)

O LCP interativo fornece uma ótima descrição e orientação do modelo do Leadership Circle. Mais explicações sobre o modelo serão fornecidas posteriormente, quando você orientar o cliente sobre seus próprios resultados. A orientação inclui dois vídeos. ​​

Certifique-se de que seu cliente entenda que:​

• O LCP é um modelo e um caminho para a liderança e o desenvolvimento; O LCP é uma ferramenta baseada em pontos fortes que foi validada para apresentar uma correlação alta com a eficácia da liderança e o desempenho dos negócios. ​
• Como esse modelo é baseado em pontos fortes, lembre-se de que você não “precisa consertar” nada aqui. ​
• Também é importante reconhecer que nenhuma ferramenta de avaliação pode avaliar ou descrever exatamente quem você é como líder. Ela só fornece um retrato do líder no contexto atual e pode ajudar a gerar insights sobre sua liderança e como ela está impactando os outros.​

Metade superior/metade inferior: Criativa – Metade superior/Reativa – Metade inferior

• Competências criativas são competências de liderança, bem pesquisadas, validadas e altamente correlacionadas com a eficácia da liderança e o desempenho dos negócios. Elas costumam ser sustentáveis, escaláveis, envolventes e inspiradoras, e liberam energia no sistema.
• Já as tendências reativas são aquilo que nos levou até onde estamos agora, o que funcionou para nós no passado; podem ser coisas que fazemos automaticamente sem pensar, especialmente quando ativadas. Tendências reativas podem obter resultados a curto prazo, mas geralmente têm um custo para a pessoa ou para os outros. Por causa disso, elas tendem a pôr limites no que podemos desejar e nos impedir de atingir patamares mais altos de eficácia.
• Há 18 competências de liderança (criativas) na metade superior.
• E 11 tendências de liderança (reativas) na metade inferior.

Lado esquerdo/lado direito: O Relacionamento está à esquerda; a Tarefa está à direita.

Ao todo, o modelo tem com os quatro quadrantes abaixo: Relacionamento criativo/Relacionamento reativo/Tarefa criativa/Tarefa reativa.

Visualização de pontuação/percentil: Revise a escala de pontuação e a definição de percentis nessa seção.

Agora, vejamos seus comentários e, em seguida, seus resultados.

Essa seção abordará os resultados do cliente.

(Seção de comentários)

Se o cliente recebeu o relatório com antecedência, comece perguntando o que ele observou nos comentários. Se não recebeu, vá para a seção de comentários, leia com ele e faça uma pausa para dar um tempo para refletir.

Convide o cliente a refletir sobre:

• O que os resultados confirmam?
• Houve surpresas? Quais?
• O que você percebe ao examinar esses comentários?

Como coach, observe:

• Como cada avaliador percebe diferentes pontos fortes e custos;
• As perspectivas que eles podem adotar;
• A potencial ligação de alguns dos comentários com o caminho de desenvolvimento compartilhado.

Gráficos e resumo dos relatórios: Essa seção combina orientação com coaching enquanto o cliente vê seus próprios resultados. Certifique-se de fazer uma pausa e dar tempo para que o cliente explore os resultados. Você pode passar a maior parte do tempo no gráfico sem analisar outras áreas do relatório.

(Seção: resultados do gráfico e resumo dos relatórios)

O relatório apresenta primeiro o círculo interno e depois, o círculo completo.​

Círculo interno: Explique as dimensões do círculo interno: O círculo interno apresenta as dimensões de resumo, cinco na parte Criativa e três na parte Reativa.

• Identifique: Há uma autoavaliação; é uma linha sólida. A pontuação do avaliador é a área sombreada.
• Pergunte ao líder o que ele percebe sobre os resultados do círculo interno, apenas no alto nível.
• Pode ser preciso que ele descreva literalmente o que ele vê (p. ex.: “a área sombreada em verde está em 55% aqui e em 34% aqui, na minha própria classificação está diferente”.)

O círculo completo (círculos interno e externo): Explique que agora os resultados são exibidos em um círculo interno e um externo, no círculo completo.

• O círculo externo aponta cada competência de liderança criativa e cada tendência reativa. Enquanto ele confere os resultados, explique as competências criativas e as tendências reativas no círculo.
• Percentis e pontuações. Quando ele já tiver as pontuações e estiver vendo os resultados, use um exemplo para essa descrição (mesmo se você já tiver comentado isso na orientação inicial). Exemplo de percentil: Meu filho tinha uma cabeça grande, mas, para mim, ela era perfeita. O tamanho da cabeça dele se enquadrava no 98º percentil. Isso significa que apenas 2% tinham cabeças maiores do que ele. Para mim, ele continuava sendo perfeito, mas isso me ajudou a entender melhor o assunto e a comprar bonés maiores para ele. (Use um exemplo seu).

Nessa fase, cada debrief é único; há mais de uma maneira de continuar. No entanto, na maioria dos casos, convém dar mais atenção a aquilo que o cliente deseja explorar e entender.

Considere o que pode beneficiar mais o cliente. Não é necessário ler o relatório completo no debrief inicial. Não se sinta na obrigação de avançar. Permita uma análise mais aprofundada do que é importante para o cliente nessa primeira sessão de debrief. ​ O relatório é apenas um relatório e pode ser que nem todas as partes sejam importantes em um só debrief.​

Além do gráfico, veja as seções das quais os líderes podem tirar mais proveito. Essas áreas podem ser:

• As perguntas de avaliação sobre uma área de interesse do cliente;
• A marca de liderança (própria/dos outros);​
• O manual interativo;
• Os gráficos detalhados com escalas de Eficácia da Liderança (LE);​
• As tabelas de classificação.​

Utilize:

• Sua perspectiva e confie na sua intuição;
• Perguntas eficazes;
• Habilidades de coaching.

Lembre-se: Você é um explorador em cooperação com o cliente, não o especialista sobre ele. (Seções: Relatório completo, dados e gráficos por categoria, classificações)

Durante o debrief, use as habilidades de investigação, escuta, exploração e compartilhamento.

Antes de encerrar a sessão, verifique como o cliente se sentiu sobre o debrief e o que ele entendeu. Se o debrief for dividido em duas partes, confirme a próxima data.

Encerre com a tarefa de conscientização.

Opção 1:

Escolha uma área descoberta na sessão para o exercício de conscientização e comece selecionando uma competência criativa e uma tendência reativa de interesse do cliente.

1. Convide o cliente a se debruçar sobre uma tendência reativa.

• Instrua-o a reparar nessa tendência no trabalho e em casa. Não é preciso mudá-la, apenas ficar ciente.​
• Que suposições internas surgem?
• Peça para observar o que acontece nos planos emocional e fisiológico, nos pensamentos e na narrativa. ​
• Instrua-o a conhecer essa tendência em detalhe. ​
• É para estudá-la como uma criança estuda formigas.
• O objetivo é acolher a tendência, não rejeitá-la. Afinal, é provável que ela tenha sido bem útil para ele.

2. Convide o cliente a explorar uma área criativa que ele deseje desenvolver (nessa sessão ou na próxima).

• Revise as crenças, suposições e comportamentos dessa competência criativa. Repasse o manual interativo.
• Observe essa competência em um líder que a demonstre no trabalho. O que esse líder faz? O que você percebe?
• Preste atenção ao que surge à medida que você explora essa competência: pensamentos, emoções, medos, desejos.

Às vezes, um e-mail de acompanhamento pode ser útil. Você pode usar a Opção 1 ou a Opção 2 como guia.

Opção 2:

“Após nossa sessão de hoje, há uma área que eu gostaria de sugerir para você explorar antes da nossa próxima sessão ou antes de XYZ.

​Observe a si mesmo e seu perfil em ação (indique uma área de exploração). Veja se você consegue identificar situações e/ou eventos que desencadeiem suas tendências reativas ou ativem suas competências criativas.​

Trabalho interno: Para observar as competências criativas e as tendências reativas, preste atenção a seu corpo, às suas emoções e a seu diálogo interno (e, se for mencionado no debrief, às necessidades e aos medos subjacentes).

Trabalho externo: Quais foram seus comportamentos criativos e reativos e qual foi o impacto deles (em si mesmo/nos outros, no propósito e na visão, nos resultados de negócios)?​

Mantenha um diário para registrar o que foi dito acima.