Optionnel : invitez votre client à consulter certaines parties du rapport en vue de la préparation au débriefing.

(Sections : Leadership Circle Profile, commentaires écrits, graphiques des résultats)

La préparation au débriefing permet au leader de réfléchir et de se préparer au pour la session.  ​

L’objectif de l’envoi du rapport à l’avance (si vous le souhaitez) est de donner au leader le temps d’en prendre connaissance et de se familiariser avec ce dernier avant d’entamer le débriefing. Bon nombre d’entre nous aimons prendre le temps de réfléchir, ce qui permet également à nos clients de se familiariser avec le modèle et de lire les commentaires, voire de consulter leurs résultats afin de tirer le meilleur parti de leur débriefing avec un coach.

Si vous n’envoyez pas le rapport à l’avance, vous pouvez le fournir à votre client pendant la séance.

Remarque : nous vous recommandons d’examiner les résultats et les commentaires avant d’envoyer le rapport au leader. Si certains commentaires sont préoccupants/difficiles, il peut être préférable d’attendre la séance pour communiquer le rapport à votre client.

Préparation:​

Envoyez à votre client le lien vers ses résultats le soir précédant le débriefing. Vérifiez que votre client a bien reçu son rapport LCP interactif et préconisez-lui quelques mesures : ​

« Pour préparer votre débriefing, et si vous avez le temps, il serait bon que vous lisiez certaines sections avant notre rencontre.

1. Leadership Circle Profile : Présentation du modèle, y compris les vidéos.
2. Commentaires écrits : Les commentaires de vos évaluateurs. Observez la manière dont ces commentaires influencent votre développement.
3. Graphiques des résultats : Passez brièvement en revue vos résultats. Ne vous inquiétez pas si vous ne comprenez pas tout pour l’instant.

Nous étudierons ensemble le reste du rapport lors de notre session. J’ai hâte de de vous retrouver pour ce débriefing et d’approfondir les résultats avec vous. »

En tant que coach, vous pouvez également vous préparer au débriefing en lisant le rapport. Vous pouvez envisager de vous concentrer sur :​

• Les commentaires. Que remarquez-vous ?
• Points forts : pour la moitié Créative, toutes les catégories dont le score est supérieur au 80, 67 et 50e centiles.
• Points forts : pour la moitié Réactive, toutes les catégories dont le score est inférieur ou égal au 33e centile.
• Quatre échelles récapitulatives. Comment présenteriez-vous chacune d’entre elles ?
• Écarts : lorsqu’il y a 25 % ou plus d’écart entre l’auto-évaluation et l’évaluation globale des répondants. Dans quelles dimensions l’auto-évaluation est-elle supérieure à celle des répondants et dans quelles dimensions est-elle inférieure ?
• Écarts : lorsqu’il y a 25 % ou plus d’écart entre le score du leader et celui de l’un des groupes d’évaluateurs.
• Écarts : ces écarts sont-ils plus fréquents dans un groupe d’évaluateurs donné ? ​
• Identifiez les tensions potentielles entre les résultats de la partie Réactive et ceux de la partie Créative qui pourraient constituer une opportunité à explorer.

Établissez un lien avec votre client et réaffirmez la confidentialité.

Vous devez établir une relation avec votre client pour qu’il se sente l’aise et en sécurité lorsqu’il partage ses pensées et ses sentiments personnels. Plus votre relation est forte, plus vous serez en mesure d’explorer ensemble son parcours et ses résultats.

Vous pouvez commencer par parler un peu de vous. Par exemple, parlez de votre vie personnelle et de votre travail ; cela permet d’instaurer un climat de confiance. Après tout, vous allez demander à votre client de parler beaucoup de lui. Cela ne prend que 2 minutes.

Précisez que ce débriefing, comme toute séance de coaching, est confidentiel et ne sera communiqué à personne.

Expliquez le déroulement du débriefing.

Si vous êtes novice en matière de débriefing du LCP, vous pouvez utiliser ces phrases jusqu’à ce que vous soyez à l’aise avec l’ensemble du processus. Vous allez rapidement trouver votre propre style et vos propres mots.  ​​

Expliquez le déroulement du débriefing afin que le client se sente à l’aise avec le contenu abordé pendant les 90 minutes de la session : ​
« Le débriefing commence par un petit historique et un peu de contexte, afin que je comprenne votre environnement et la manière dont le LCP peut vous être utile. Nous nous pencherons ensuite sur votre parcours de leadership et sur des aspects de votre développement pendant trois périodes de votre vie. Cela nous permettra d’identifier comment ces événements influencent vos résultats, le cas échéant. Nous passerons ensuite à votre rapport, en commençant par des commentaires d’orientation, puis nous continuerons avec les réponses aux questions ouvertes, les graphiques et enfin le reste du rapport. Je ferai une pause pour répondre aux questions ou aux points sur lesquels vous souhaitez vous concentrer. Nous irons à votre rythme. Nous traiterons vos questions, vos points de vue et l’impact du processus au fur et à mesure. »
​
Rappel : faire un débriefing peut être une expérience intense, voire difficile. N’hésitez pas à me dire si vous sentez que vous avez besoin d’une pause ou d’un moment de réflexion.

Demandez une brève présentation du contexte dans lequel s’inscrit le LCP..

Si vous êtes novice en matière de débriefing du LCP, vous pouvez utiliser ces phrases jusqu’à ce que vous soyez à l’aise avec l’ensemble du processus. Vous allez rapidement trouver votre propre style et vos propres mots.

Pour m’aider à être le plus efficace possible, j’aimerais que vous me parliez des outils 360 que vous avez déjà utilisés, de votre rôle actuel et des évaluateurs que vous avez choisis. ​

• À titre personnel, puis-je vous demander si vous avez déjà eu l’occasion d’utiliser cet outil ou d’autres outils similaires ? Si le client en a déjà utilisé un ou plusieurs, demandez-lui : « Quels avantages ou enseignements avez-vous tirés de vos utilisations précédentes ? »
• Décrivez-moi comment vous vous identifiez en tant que leader ou en tant que personne. Quelles informations auxquelles vous pensez pourraient m’être utiles ?
• Depuis combien de temps occupez-vous cette fonction et/ou faites-vous partie de cette entreprise ? Que signifie pour vous le fait d’être un leader ici ? Quel est votre défi/objectif actuel ?
• Parlez-moi de votre cercle d’évaluateurs. Comment/pourquoi les avez-vous choisis ? Je remarque dans le rapport qu’il y avait un total de # évaluateurs: ​
  • N+1 / Patron
  • Pairs
  • Collaborateurs directs
  • Autres ​
• Y a-t-il quelque chose d’important que je devrais savoir sur l’un de vos évaluateurs ? S’il y a des personnes dans la catégorie « Autres », vérifiez et comprenez qui elles sont et sur quelle base elles ont été sélectionnées. . ​

Merci. Ces informations sont très utiles et nous amènent directement à parler de trois périodes de vie.

Considérez les trois moments de vie suivants :

• les dernières années professionnelles : moments/événements clés, personnes clés, leçons tirées.

• le début de la carrière professionnelle : personnes clés, expériences déterminantes, leçons tirées.

les années de formation de la personnalité : influences, personnes clés, événements marquants, influences culturelles.

Il est très important que le parcours de leadership fasse l’objet d’un débriefing pour permettre d’identifier les tendances et les moments clés. Le parcours de leadership est un aperçu des personnes, expériences et événements importants qui ont façonné les modèles et les habitudes de pensée du leader, à partir de trois périodes différentes de sa vie. Il ne s’agit pas d’une étude en profondeur, mais plutôt d’un instantané de trois grandes périodes, afin de mieux comprendre ses modèles et ses influences.

Voici quelques exemples de phrases que vous pourriez utiliser : ​

Les moments clés de votre parcours de leadership vont m’aider à comprendre ce qui est important pour vous et votre style de leadership. Dans cette partie, je vous interrogerai sur trois périodes différentes de votre vie, en particulier sur ce qui a pu être un événement ou une circonstance déterminante. Il se peut que vous n’ayez pas beaucoup réfléchi à ce sujet, c’est pourquoi il est bon que nous consacrions un peu de temps et de réflexion à mettre en lumière quelques points importants.

Un parcours de leadership peut être comparé à une garde-robe. Lorsque vous constituez votre garde-robe, vous pouvez vous inspirer d’abord de ce que vos parents ou référents ont choisi pour vous, puis vous pouvez y ajouter des vêtements qui ne leur ressemblent pas du tout et, peu à peu, votre garde-robe se résume à ce que vous portez, comme le chemisier ou la chemise que vous portez aujourd’hui. Ce matin, vous avez choisi dans votre garde-robe ce que vous alliez porter aujourd’hui. Le leadership n’est pas différent. Choisir un style de leadership est un peu comme choisir une tenue dans votre garde-robe d’expériences.

Vous pourriez utiliser les phrases suivantes : ​

« J’aimerais que vous réfléchissiez à trois périodes de votre vie. Les dernières années récentes jusqu’à aujourd’hui, vos années de début de carrière professionnelle et vos années d’enfance. Pour chaque période, je vais vous demander de réfléchir à un moment clé, à un événement ou à une personne qui a joué un rôle dans la formation de votre leadership. Nous ne reviendrons pas sur l’ensemble de votre parcours, mais simplement sur les quelques exemples qui vous viennent à l’esprit. Par où voulez-vous commencer ? Vous pouvez choisir de commencer par le moment présent ou par vos années d’enfance ». ​

Laissez le client raconter son histoire, exprimer ses opinions et raconter les moments qui ont changé sa vie. Pour chaque segment, vous pouvez poser l’une des questions ci-dessous. Certaines personnes n’ont besoin que d’une seule question.

Période en cours : ​

• Quels sont les personnes, les moments clés ou les événements qui ont façonné votre façon de penser, vos valeurs, vos choix et votre leadership ?
• Au cours des dernières années, y a-t-il eu des situations, des circonstances ou des personnes déterminantes qui ont façonné vos opinions en matière de leadership, vos valeurs ou vos perspectives ?

Entrée dans la vie active : ​

• Lorsque vous avez commencé à travailler, y a-t-il une histoire, une personne ou un événement qui a joué un rôle déterminant dans votre personnalité ou dans votre perception du leadership ? Pourquoi était-ce important ?

Années de formation de la personnalité : ​

• Comment s’est passée votre enfance ? Il y a-t-il une personne ou des circonstances qui ont influencé certains de vos choix ?
• Vous devrez peut-être guider la conversation : par exemple, si la personne a grandi dans une famille de militaires, elle y a peut-être appris la valeur de la discipline, ou le fait de changer régulièrement de pays l’a rendu autonome. Ou encore, le fait d’avoir grandi dans une famille de scientifiques émérites peut influencer son désir d’être intelligent, analytique et de ne pas s’impliquer émotionnellement.

Pendant le partage et approfondissement de ces différents aspects, soyez attentif aux points suivants :

• Pouvez-vous observer des patrons de comportement Réactifs ou des évolutions de comportement ?
• Quels sont les thèmes communs à toutes les périodes ?
• Quelle mise en perspective des éléments partagés est-elle faite ?
• Qu’est-ce qui est évité ou fuit ?

Utilisez les pages de description du rapport interactif pour présenter la structure du modèle LCP.

(Section : Description du profil)

Le LCP interactif propose une description et une explication du modèle Leadership Circle Profile. Le modèle sera expliqué plus en détail plus tard, lorsque vous présentez les résultats. Deux vidéos sont incluses dans l’introduction. ​​

Veillez à ce que votre client comprenne les points suivants :

• Le LCP est un modèle et un outil pour développer son style de leadership. Le LCP est un outil basé sur les points forts des individus. Il a été validé comme étant fortement corrélé à l’efficacité du leadership et à la performance de l’entreprise.
• Comme il s’agit d’un modèle basé sur les forces, il n’y a rien qui soit à réparer chez le leader.
• Il est également important de souligner qu’aucun outil ne pourra jamais totalement évaluer ou décrire l’ensemble de la personnalité du client en tant que leader. Il fournit un instantané dans le temps, compte tenu du contexte actuel, et peut permettre de mieux comprendre son leadership et son impact sur les autres.​

Moitié supérieure/moitié inférieure : Compétences Créatives – moitié supérieure/Tendances Réactives – moitié inférieure

• Les compétences Créatives sont des compétences de leadership, validées, et fortement corrélées à l’efficacité du leadership et aux performances de l’entreprise. Elles tendent à être durables dans le temps, flexibles et extensibles, stimulantes et énergisantes.
• Les tendances Réactives sont généralement des procédés qui nous ont permis d’arriver là où nous sommes aujourd’hui, qui ont fonctionné pour nous dans le passé, et peuvent être des comportements que nous adoptons automatiquement par défaut, en particulier en situation de stress. Les tendances Réactives permettent d’obtenir des résultats à court terme, mais généralement au détriment de soi-même ou des autres. Elles tendent ainsi à limiter nos aspirations et un haut niveau d’efficacité.
• Les 18 compétences en matière de leadership (Créatives) sont présentées dans la moitié supérieure.
• Les 11 tendances de leadership (Réactives) sont présentées dans la moitié inférieure.

Côté gauche/côté droit : Relation côté gauche/Tâche côté droit

Le modèle complet est composé de ces 4 quadrants : Relation Créative/ Relation Réactive/ Tâche Créative/ Tâche Réactive.

Aperçu du score/percentile : passez en revue l’échelle de notation et la définition des percentiles.

Passons maintenant aux réponses de vos évaluateurs aux questions ouvertes, puis aux résultats de votre graphique.

Cette section présente les résultats.​

(Section: commentaires)

Commencez par demander à votre client comment il aurait analysé ses commentaires si le rapport lui avait été remis à l’avance. Vous pouvez aussi commencer par la section des commentaires, les lire avec le client et faire une pause pour y réfléchir.

Invitez le client à réfléchir sur :

• Qu’est-ce qui confirme ses a priori ?
• Qu’est-ce qui le surprend, le cas échéant ?
• Que remarque-t-il en lisant ces commentaires ?

En tant que coach, vous pouvez :

• Noter comment les évaluateurs perçoivent les différents points forts/faibles.
• Observer le regard qu’ils portent sur ces points forts/faibles.
• Remarquer que certains commentaires peuvent s’imbriquer dans le parcours de leadership de votre client.

Graphiques et résumé du rapport : Cette section combine l’introduction du client au fur et à mesure qu’il découvre ses résultats avec un accompagnement personnalisé. Veillez à faire des pauses et à laisser de la place à l’introspection. Il se peut que vous passiez la majeure partie de la séance sur le graphique, sans explorer d’autres parties du rapport.

(Sections: Graphiques des résultats, rapport)

Le rapport affiche d’abord le cercle intérieur, puis le cercle complet.

Le cercle intérieur : expliquez les dimensions du cercle intérieur : le cercle intérieur affiche les dimensions récapitulatives – 5 dimensions pour la partie Créative et 3 dimensions pour la partie Réactive.

• Identifiez : il existe un score d’auto-évaluation ; il s’agit de la ligne continue. La note globale de l’ensemble des évaluateurs est la zone ombrée. ​
• Demandez à votre client d’observer les résultats de la partie supérieure de ce cercle intérieur.
• Vous pouvez demander à votre client de décrire ce qu’il remarque (« L’ombre verte se situe au 55e centile ici et au 34e centile là, ce qui est différent de la note que je me suis donnée »).

Le cercle complet – ou cercle intérieur et extérieur : expliquez à votre client que ses résultats sont maintenant présentés sous forme de cercle intérieur et extérieur, dans le cercle complet.

• Le cercle extérieur nomme chaque compétence de leadership Créatif et chaque tendance Réactive. Au fur et à mesure que le client découvre ses résultats, guidez-le à travers les Compétences Créatives et les Tendances Réactives du cercle.
• Percentiles et scores. Maintenant que le client a ses résultats sous les yeux, vous pouvez utiliser un exemple pour cette description (même si vous en avez parlé un peu plus tôt lors de l’orientation initiale). Un exemple de percentile : mon fils a une grosse tête – pour moi, elle n’a rien d’anormal. Mais elle se situe en fait dans le 98e centile. Cela signifie que seuls 2 % des gens ont une tête plus grosse que la sienne. Cela m’a aidé à comprendre la situation et à lui acheter des bonnets plus grands, une taille au-dessus. (Utilisez votre propre exemple)

À ce stade, chaque débriefing est unique et il n’y a pas de méthode universelle. Mais en règle générale, vous devrez accompagner le client dans ses réflexions et sa compréhension.

Réfléchissez à ce qui pourrait lui être le plus profitable. Il se peut que vous n’ayez pas le temps d’accéder à toutes les pages du rapport lors du débriefing initial. Ne ressentez pas le besoin d’insister, mais laissez le client s’exprimer en profondeur sur ce qui est important pour lui au cours de cette première séance de débriefing. Le rapport n’est qu’un rapport, et ses différentes parties peuvent être importantes ou non lors d’un débriefing.

En plus du graphique, explorez les sections dont les leaders bénéficieront le plus. Cela peut comprendre :

• Poser des questions d’évaluation liées à un domaine qui les intéresse.
• Réfléchir au type de leadership qu’ils souhaitent pour eux-mêmes ou vis-à-vis des autres.​
• Faire référence au manuel d’interprétation interactif. ​
• Utiliser les graphiques avec les échelles d’efficacité de leadership.​
• Utiliser les tableaux de tri.​

Conseils :

• Utilisez votre intuition et votre expérience
• Posez des questions percutantes
• Utilisez vos compétences en coaching

N’oubliez pas d’explorer les différents aspects dans une posture de compagnon de route, et non pas en tant qu’expert en la matière. (Sections : rapport complet, données et graphiques par catégorie, tableaux de tri)

Tout au long du débriefing, continuez à utiliser la réflexion, l’écoute, l’exploration et le partage.

Avant la fin de la séance, demandez à votre client ce qu’il a pensé de la séance de débriefing et s’il l’a bien comprise. S’il s’agit d’un débriefing en deux parties, confirmez la date du prochain rendez-vous.

Proposez un exercice d’attention et de conscience.

Option 1 :

Choisissez un domaine identifié pendant la session pour l’exercice de prise de conscience et commencez par sélectionner une compétence Créative et une tendance Réactive qui suscitent la curiosité du client. <<>​

• Apprenez à connaître cette tendance et à la remarquer au travail et à la maison ; il n’est pas nécessaire de la changer, il suffit d’en prendre conscience.
• Quelles croyances internes apparaissent ?
• Observez ce qui se passe au niveau émotionnel, physiologique, de la pensée et de la narration. ​
• Apprenez à connaître intimement cette tendance.
• Étudiez-la comme un jeune enfant étudierait des fourmis. ​
• Acceptez cette tendance ; ne le rejetez pas. Elle vous a probablement été utile à un certain moment.

2. Invitez le client à explorer une compétence Créative qu’il souhaite développer davantage (au cours de cette session ou de la suivante).

• Passez en revue les croyances, les hypothèses et les comportements liés à cette compétence Créative. Faites référence au manuel d’interprétation interactif.
• Remarquez cette compétence chez un leader qui en fait preuve au travail. Comment ce leader se comporte-t-il ? Que remarquez-vous ?
• Remarquez ce qui se passe lorsque vous explorez cette compétence – pensées, émotions, peurs, désirs.

Parfois, un courriel de suivi peut s’avérer utile – vous pouvez vous inspirer des modèles de l’option 1 ou de l’option 2.

Option 2 :

« Après notre session d’aujourd’hui, j’aimerais suggérer un domaine d’exploration avant notre prochaine session ou avant XYZ.

​Observez-vous et observez votre profil en action dans (nommez un domaine d’exploration). Voyez si vous pouvez identifier des situations et/ou des événements qui déclenchent vos tendances Réactives ou activent vos compétences Créatives.

Travail sur soi : en ce qui concerne les observations Créatives et Réactives, tenez compte de votre corps, de vos émotions et de votre discours (si vous en avez discuté lors du débriefing, des besoins et des peurs sous-jacents).

Travail vers l’extérieur/sur les autres : quels étaient les comportements Créatifs et Réactifs et quel a été leur impact (sur soi et sur les autres, sur l’objectif et la vision, sur les résultats de l’entreprise) ?​

Tenez un journal de ce qui précède. ​