En el estudio Entendiendo el Liderazgo en América Latina, basado en casi 6000 líderes evaluados en la región entre 2022 y 2025, y en más de 74,600 evaluaciones realizadas por pares, jefes y colaboradores de éstos, una de las tendencias reactivas más frecuentes entre líderes de la región es la de Sobre-exigido. Esto sugiere que no es solo un rasgo individual, sino un reflejo de una narrativa cultural más amplia. Esta tendencia, aunque muchas veces celebrada como sinónimo de compromiso y ambición, suele convertirse en una trampa silenciosa que limita la efectividad del liderazgo y agota tanto a los propios líderes como a los sistemas en los que éstos se mueven.
Creativo vs Reactivo: dos formas de liderar
El modelo de Leadership Circle distingue entre dos estructuras internas de pensamiento desde las cuales lideramos:
- Creativa: orientada al propósito, la visión y la autenticidad. Surge desde la consciencia interna y la elección.
- Reactiva: impulsada por el miedo, la necesidad de aprobación o el deseo de control. Surge como respuesta automática a amenazas percibidas.
Ambas estructuras coexisten, pero el desarrollo de liderazgo implica moverse conscientemente hacia lo creativo. Si quieres conocer más acerca de cómo operan estos mindsets, puedes leer este artículo.
¿Por qué operamos desde el sobre-exigido?
En contextos de alta incertidumbre, transformación o exigencia, el sobre-exigido aparece como una respuesta lógica. Nos da foco, energía, impulso. En culturas donde el reconocimiento está ligado al sacrificio, esta tendencia se refuerza. “Hay que demostrar que uno vale”, “trabaja el doble para que te tomen en serio”, “lograr los resultados a toda costa es lo que cuenta”. Estas creencias, profundamente arraigadas, refuerzan la idea de que el valor personal está ligado al rendimiento, al logro constante y a la superación de expectativas. Al acompañar a líderes latinos que viven en economías más desarrolladas esta creencia, aun operando a nivel inconsciente, se acentúa: trabajar más, demostrar más, lograr más… para sentirse suficiente en esta cultura donde me siento diferente… La realidad es que al trabajar con esos líderes casi nunca hay una respuesta a esta simple pregunta ¿cómo sabrás que ya eres suficiente?
Los “regalos” del sobre-exigido
La sobre-exigencia puede ser una elección valiosa cuando se usa de manera consciente: Las personas sobre-exigidas tienen una alta ética del trabajo, energía, empuje y orientación a resultados; son capaces de sostener el esfuerzo en entornos desafiantes y tienen un alto compromiso con la excelencia. Pero cuando se convierte en nuestro modo de liderar “por defecto” los propios íderes y las organizaciones pagan un alto precio.
¿Cuáles son los costos?
El precio para el propio líder suele ser el agotamiento emocional, la desconexión con su propósito y una identidad atada al rendimiento. “Si no logro, no valgo” es una creencia que opera en silencio, pero con fuerza. La pausa se vive como amenaza, delegar como riesgo, y el descanso como debilidad.
Pero el impacto no termina ahí. Las organizaciones lideradas desde esta compulsión también pagan un precio. El estudio de “Leadership Circle® and Organizational Performance” muestra que los estilos de liderazgo reactivo —como el sobre-exigido— tienen una correlación inversa con la efectividad del liderazgo y el desempeño del negocio. Es decir, mientras más se lidera desde el miedo, la urgencia o la necesidad de demostrar, menor es la capacidad de generar resultados sostenibles.
En culturas organizacionales donde el sobre-exigido domina, se instala una presión constante que erosiona la colaboración, la creatividad y la salud del sistema. Los equipos aprenden que el valor está en el esfuerzo extremo, no en la efectividad. Se normaliza el sobretrabajo, se penaliza la pausa, y se pierde de vista el propósito.
El sobre-exigido tiende a inhibir otras dimensiones creativas del liderazgo, como la autenticidad, la conciencia sistémica, el enfoque estratégico o la capacidad de relacionarse con empatía. Y cuando estas competencias se debilitan, el impacto no es solo humano: también es estratégico.
Cuando el liderazgo combina la compulsión por lograr (sobre-exigido) con la necesidad de agradar o evitar conflicto (complaciente), se instala una cultura organizacional donde el esfuerzo se premia más que la efectividad, y la armonía superficial se prioriza por encima de la responsabilidad real. En este entorno, los líderes tienden a asumir más de lo que les corresponde, mientras evitan conversaciones difíciles o decisiones impopulares. El resultado es una cultura de baja accountability: los compromisos no se sostienen, los errores no se abordan con honestidad, y los equipos aprenden que lo importante es “verse bien” o “hacer mucho”, más que generar impacto
¿Cuál es el camino de desarrollo?
En el modelo de Leadership Circle, la tendencia reactiva de sobre-exigido (Driven) no es un defecto, sino una energía poderosa que puede transformarse en liderazgo consciente. Cuando esta energía se canaliza desde una estructura creativa, emergen dos caminos de desarrollo especialmente frecuentes y efectivos.
El primero es el tránsito hacia el propósito. El líder deja de operar desde la urgencia por lograr y comienza a inspirar desde una visión clara, conectada con lo que realmente importa. La energía ya no se usa para demostrar, sino para movilizar. Este camino fortalece la dimensión de Logro Creativo, pero desde la integridad y el servicio, no desde la compulsión.
El segundo camino es el empoderamiento de los equipos. El líder reconoce que su valor no está en hacerlo todo, sino en cultivar relaciones de confianza, autonomía y colaboración. Al soltar el control, se fortalece la dimensión de Relación Creativa, y se genera un entorno donde otros también pueden liderar.
Ambos caminos implican una transformación profunda: pasar de una estructura de identidad definida por el rendimiento, a una identidad sostenida por el propósito y la conexión. Y aunque el tránsito no es inmediato, el modelo muestra que cuando estos líderes evolucionan, su impacto se multiplica.
La transición de este patrón hacia un liderazgo más creativo requiere valentía mirar de frente la raíz emocional de esta tendencia y estar dispuesto a revisitar creencias que pensaba que eran verdades.
