Un Modèle Universel de Leadership
Former des leaders à la complexité à laquelle ils sont confrontés.
Par Bob Anderson et Bill Adams
Nous devons accélérer la formation des dirigeants/es pour faire face à la complexité croissante de l’environnement économique actuel. Le développement du leadership doit au minimum suivre le rythme du changement et s’adapter à la complexité grandissante, des défis majeurs pour la plupart des organisations. Les approches actuelles du développement du leadership ne répondent pas à ces exigences, car malgré des théories et des recherches solides, le domaine manque d’intégration adéquate, ce qui conduit à des approches fragmentées et des résultats insatisfaisants.
Après 30 ans d’efforts pour intégrer les théories et la recherche sur le leadership, nous avons développé un modèle universel de leadership. Ce modèle, à la fois complexe et élégant, est capable de relever le défi de former les dirigeants/es de demain.
Cette structure à quatre quadrants constitue la base du modèle universel de leadership. Un/e dirigeant/e peut gérer les autres de manière créative, en les impliquant, en les rendant autonomes et en faisant ressortir le meilleur d’elles-mêmes. Il/elle peut aussi aborder les relations de manière réactive, en se concentrant sur les personnes et les émotions, mais en leur accordant trop de pouvoir dans le but d’être aimé/ée et accepté/ée. Un/e dirigeant/e peut également gérer les tâches de manière créative, en se concentrant sur les objectifs et la vision pour obtenir des résultats efficaces et une amélioration systémique. Cependant, il/elle peut aussi gérer les tâches de manière réactive, en exerçant un contrôle excessif et en poussant l’organisation et les individus au-delà des limites acceptables.
À partir de ce modèle initial, nous avons développé le Leadership Circle Profile (LCP), une évaluation à 360° du leadership conçue pour fournir aux dirigeants/es une rétroaction sur leur efficacité en fonction du modèle universel (voir la figure 2). Dans la moitié supérieure du cercle extérieur du LCP, se trouvent 18 compétences créatives clés en matière de leadership. Les études montrent que ces compétences sont étroitement corrélées à l’efficacité du leadership (r = 0,93) et à la performance de l’entreprise (r = 0,61). Dans la moitié inférieure du cercle extérieur
Le cercle intérieur de la moitié supérieure du modèle regroupe ces 18 compétences en cinq catégories, intégrant les meilleures théories et études sur le leadership développées au cours du siècle dernier. Ces cinq catégories sont disposées le long de l’axe relations-tâches : les relations et la conscience de soi se trouvent à gauche (Relations), tandis que la réalisation et la conscience systémique se situent à droite (Tâches). L’Authenticité est placée au centre, car elle est fondamentale pour l’efficacité du leadership individuel et collectif.
La moitié inférieure du cercle suit cette même disposition. Conformité, orientée de manière réactive vers les personnes, est placée en bas à gauche, sous Relations. Contrôle, orienté de manière réactive vers les tâches, est situé en bas à droite, sous Performance. Protection se trouve au centre. Cette représentation des dimensions dans le cercle intérieur constitue le cœur du modèle.
Le profil de leadership optimal a été créé en demandant à 50 000 managers du monde entier de décrire le type de leadership qui permettrait à leur organisation de prospérer aujourd’hui et à l’avenir. Le profil de leadership optimal qui en découle présente des scores élevés dans la moitié supérieure et des scores faibles dans la moitié inférieure. La force d’un score LCP est indiquée par sa distance par rapport au centre : les scores élevés, calculés en percentiles par rapport à notre base de référence mondiale, se trouvent loin du centre, tandis que les scores faibles s’en rapprochent. Le leadership optimal est très créatif, se situant au 90e percentile par rapport à notre base de référence mondiale, avec de faibles scores réactifs autour du 10e percentile, ce qui permet de maintenir un bon équilibre entre les tâches et les relations. Toutes cultures offrent une image similaire du leadership optimal.
Étant donné qu’un leadership efficace, tant individuel que collectif, contribue à la réussite de l’entreprise, pourquoi si peu d’organisations adoptent-elles des cultures de leadership alignées sur les pratiques qui fonctionnent ? Pourquoi n’avons-nous pas de meilleurs outils pour mesurer et suivre le développement de l’efficacité du leadership, tant au niveau individuel que collectif ? Pourquoi cet enjeu du leadership n’est-il pas considéré comme une priorité stratégique par les dirigeants/es, afin de créer un avantage concurrentiel ?
Nos recherches montrent clairement que la capacité et l’efficacité du leadership dépendent fortement du stade de développement du/de la dirigeant/e, soulignant ainsi le rôle primordial du développement intérieur dans l’efficacité du leadership. Des capacités extraordinaires émergent lorsque le stade créatif du leadership arrive à maturité.
Le développement du leadership est une combinaison complexe de compétences et de conscience, de travail intérieur et de manifestations externes, de maîtrise et de maturité. Le modèle universel de leadership intègre les meilleures théories et pratiques en matière de développement du leadership.
Toutes ces conclusions suggèrent que le développement d’un leadership efficace, en particulier dans des rôles de leadership complexes, est un projet à long terme – c’est l’œuvre d’une vie. Le processus pour devenir un/e dirigeant/e extraordinaire est semblable à celui qui consiste à devenir une personne extraordinaire. Si nous voulons atteindre l’objectif de leadership que nous nous sommes fixé, nous devons repenser la manière dont nous formons les dirigeants/es. Nos efforts doivent être durables et systémiques (et non ponctuels et partiels), individuels et collectifs, et intégrer le travail intérieur et extérieur du leadership. Toute autre approche est vouée à l’échec.
La pratique consistant à former des dirigeants/es extraordinaires, capables de diriger avec élégance et maîtrise dans l’environnement mondial complexe des entreprises, doit mettre l’accent sur le développement des compétences et de la conscience. Le développement intérieur et extérieur doit aller de pair. Il s’agit d’un impératif de leadership. C’est le programme de développement, individuel et collectif, de ceux qui occupent des postes de direction.
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Extrait de Maîtriser l’art du leadership (Mastering Leadership: An Integrated Framework for Breakthrough Performance and Extraordinary Business Results), par Robert J. Anderson et William A. Adams (Wiley, 2015).
Bob Anderson est président et directeur du développement et Bill Adams est directeur général de Leadership Circle. Ils sont coauteurs de Mastering Leadership (Wiley). Pour en savoir plus, rendez-vous sur http://www.leadershipcircle.com
