Un Modelo Universal de Liderazgo
Desarrollar líderes para la complejidad a la que se enfrentan
Por Bob Anderson y Bill Adams
Debemos acelerar el ritmo de la formación de líderes para afrontar las complejidades del entorno empresarial actual. El desarrollo de líderes debe, como mínimo, equipararse al ritmo del cambio y la creciente complejidad, desafíos fundamentales en la Agenda de Liderazgo que la mayoría de las organizaciones enfrenta. Los enfoques actuales para el desarrollo de líderes no están a la altura de este desafío, ya que el campo del desarrollo del liderazgo, a pesar de contar con teorías e investigaciones sólidas, carece de una integración adecuada, llevando a enfoques poco sistemáticos con historiales poco satisfactorios.
Tras 30 años de esfuerzo por integrar el fragmentado campo de la teoría e investigación del liderazgo, hemos desarrollado un Modelo Universal de Liderazgo. Se trata de un modelo lo suficientemente complejo y elegante como para asumir la compleja tarea de desarrollar líderes para el futuro.
Esta estructura de cuatro cuadrantes es la base del Modelo Universal de Liderazgo. Un líder puede gestionar a las personas de forma creativa, de manera que las involucre, las capacite y saque lo mejor de ellas. Alternativamente, puede abordar las relaciones de forma reactiva, enfocándose en las personas y en el corazón, pero cediendo demasiado poder para ser querido y aceptado. Asimismo, un líder puede gestionar las tareas de forma creativa, orientándose a los objetivos y a la visión para lograr una ejecución eficaz de los resultados y una mejora sistémica. O bien, un líder puede gestionar las tareas de forma reactiva, controlando en exceso y llevando a la organización y a las personas más allá de los límites sostenibles.
A partir de este modelo fundamental, hemos creado el Leadership Circle Profile (LCP), una evaluación de liderazgo 360 diseñada para brindar retroalimentación a los líderes sobre su efectividad en relación con el Modelo Universal (véase la Figura 2). En el círculo exterior de la mitad superior del LCP se encuentran 18 Competencias Clave de Liderazgo Creativo que, según las investigaciones, están estrechamente vinculadas con la efectividad de liderazgo (r = 0,93) y el rendimiento empresarial (r = 0,61).
En el círculo exterior de la mitad inferior
El círculo interior de la mitad superior del modelo agrupa estas dieciocho competencias en cinco categorías que abarcan las mejores teorías e investigaciones sobre liderazgo surgidas en el último siglo. Estas cinco categorías están dispuestas a lo largo del eje Relación-Tarea, con las Relaciones y la Autoconsciencia en el lado izquierdo del círculo (Relación) y el Logro y la Consciencia Sistémica en el lado derecho (Tarea). La Autenticidad se sitúa en el centro, ya que es fundamental para establecer la efectividad del liderazgo individual y colectivo.
La mitad inferior del círculo refleja esta disposición. Cumplimiento, orientado reactivamente a las personas, se sitúa en la parte inferior izquierda, debajo de Relaciones. Control se ubica en la parte inferior derecha, debajo de Logro, ya que está orientado reactivamente a las tareas. Protección está en el centro. Esta forma de representar las dimensiones del círculo interior constituye el núcleo del modelo.
El Perfil de Liderazgo óptimo anterior se creó pidiendo a 50.000 directivos de todo el mundo que describieran el tipo de liderazgo que permitiría a sus organizaciones prosperar en el presente y futuro. El Perfil de Liderazgo óptimo resultante tiene puntuaciones elevadas en la mitad superior y bajas en la mitad inferior. La fuerza de una puntuación en el LCP se muestra por su distancia del centro. Las puntuaciones altas, calculadas como un percentil comparado con nuestro grupo estándar mundial, se extienden lejos del centro, mientras que las bajas están más cerca. El liderazgo óptimo es altamente Creativo, en el percentil 90 en comparación con nuestra base normativa mundial, con puntuaciones Reactivas bajas (en torno al percentil 10), manteniendo un sólido equilibrio Tarea-Relación. Las diferentes culturas describen una imagen similar del liderazgo óptimo.
Dado que el liderazgo efectivo, individual y colectivo, contribuye al éxito empresarial, ¿por qué tan pocas organizaciones tienen culturas de liderazgo que reflejen lo que sabemos que funciona? ¿Por qué no disponemos de mejores medios para medir y seguir el desarrollo de la efectividad individual y colectiva del liderazgo? ¿Por qué esta Agenda de Liderazgo no es un imperativo empresarial sostenido por los altos dirigentes como prioridad estratégica para crear una ventaja competitiva?
Nuestra investigación brinda pruebas sólidas de que la capacidad y la efectividad del liderazgo dependen en gran medida de la etapa de desarrollo del líder, lo que valida la primacía del juego interior en la efectividad del liderazgo. La capacidad extraordinaria surge a medida que madura la etapa creativa del liderazgo.
El desarrollo es la combinación en doble hélice de competencia y conciencia, juego interior y juego exterior, dominio y madurez. El Modelo Universal de Liderazgo integra lo mejor de la teoría y la práctica del desarrollo de líderes.
Estas conclusiones sugieren que el desarrollo de un liderazgo eficaz, especialmente en funciones de liderazgo complejas, es un proyecto a largo plazo, el trabajo de toda una vida. El proceso de desarrollar un liderazgo extraordinario es el mismo que convertirse en una persona extraordinaria. Si queremos cumplir la Agenda de Liderazgo a la que nos enfrentamos, tenemos que replantearnos cómo estamos desarrollando los líderes. Nuestros esfuerzos deben ser a largo plazo y sistémicos (no episódicos y fragmentarios), tanto individuales como colectivos, e integradores del juego interior y exterior del liderazgo. Cualquier otra estrategia tiene pocas probabilidades de éxito.
La práctica del desarrollo de líderes extraordinarios, capaces de dirigir con elegancia y maestría en el complejo entorno empresarial global de hoy en día, debe poner el mismo énfasis en el desarrollo de la capacidad y la conciencia. El juego interior y el juego exterior deben desarrollarse conjuntamente, este es un imperativo del liderazgo. Es el programa de desarrollo, tanto individual como colectivo, para quienes ocupan puestos de liderazgo.
# # #
Extraído de Mastering Leadership: An Integrated Framework for Breakthrough Performance and Extraordinary Business Results, de Robert J. Anderson y William A. Adams (Wiley, 2015)
Bob Anderson es presidente y director de Desarrollo y Bill Adams es director ejecutivo de Leadership Circle. Ambos son coautores de Mastering Leadership (Wiley). Visite http://www.leadershipcircle.com.
