Des études récentes révèlent que seulement 51 % des entreprises disposent d’un plan de succession, alors que 70 % des PDG envisagent de quitter leurs fonctions. Qu’en est-il de votre organisation ?
L’importance de la planification de la relève
La planification de la relève est un processus proactif qui consiste à développer les talents internes afin d’assurer une transition fluide vers des postes de direction clés. Elle permet ainsi de garantir la continuité de l’efficacité opérationnelle lorsque des rôles critiques deviennent vacants. Des études récentes révèlent que seulement 51 % des entreprises disposent d’un plan de succession1, alors que près de 70 % des cadres envisagent sérieusement de quitter leur poste pour un emploi offrant un meilleur équilibre personnel2. Des départs soudains, en l’absence de plan de relève, peuvent rapidement désorganiser une entreprise pourtant florissante. Et pourtant, ce processus reste souvent négligé. Comme le dit le proverbe : « Ceux qui ne planifient pas, planifient l’échec. »
Ce guide vise à démystifier la planification de la relève en proposant une approche à la fois simple et scientifiquement fondée. Il est enrichi par les conseils d’experts, consultants chevronnés dans ce domaine, forts de plusieurs décennies d’expérience en accompagnement des transitions et en développement du leadership. En s’appuyant sur cette expertise collective, nous explorerons les étapes essentielles et les bonnes pratiques pour aider toute organisation — quelle que soit sa taille ou sa complexité — à mettre en place une planification de la relève efficace.
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Le processus de planification de la relève
PHASE 1: ANALYSE DU RÔLE FUTUR
La création d’un comité consultatif représente une première étape essentielle du processus de planification de la relève. Bien que cette responsabilité relève généralement du conseil d’administration dans son ensemble, le comité peut également inclure des professionnels des ressources humaines, des cadres dirigeants et des consultants externes.
La participation d’un consultant spécialisé en planification de la relève constitue un atout majeur, car elle permet d’introduire une perspective objective, de réduire les biais et d’atténuer les décisions émotionnelles. En combinant les points de vue internes et externes, on obtient une approche équilibrée et éclairée, qui jette les bases d’une transition harmonieuse.
La première étape consiste à repérer les postes essentiels à la réussite et à la pérennité de l’organisation. Pour cela, plusieurs critères doivent être pris en compte :
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- Impact sur les activités de l’entreprise : Évaluez dans quelle mesure l’absence soudaine d’un collaborateur pourrait perturber des fonctions clés, telles que la génération de revenus ou la prise de décision stratégique.
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- Capital de connaissances: Une vacance imprévue créerait-elle une perte importante de savoir-faire ou d’expertise difficilement remplaçable ?
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Une analyse rigoureuse de ces éléments permet d’identifier les postes clés dont la continuité est cruciale pour assurer la stabilité et le succès de l’organisation.
Une fois les rôles essentiels identifiés, il est important d’analyser comment l’orientation stratégique de l’organisation pourrait influencer ces fonctions clés, et ce qui sera nécessaire pour s’y adapter efficacement. Cette approche prospective garantit que le plan de succession reste pertinent et évolutif, en préparant les successeurs à relever les défis présents et à venir.
Sur la base des besoins identifiés, il convient de déterminer les aptitudes, l’expérience, les compétences et les traits de personnalité qui, d’un point de vue statistique, sont corrélés à une performance élevée dans ces postes. En définissant clairement les profils de réussite pour les rôles critiques, vous vous assurez que seuls les candidats les plus compétents et les mieux adaptés sont retenus.
Exemples de critères de réussite :
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- Agilité d’apprentissage : Capacité à assimiler et appliquer rapidement de nouvelles connaissances dans des contextes variés ; aptitude à adapter l’entreprise aux évolutions du marché et à conduire le changement.
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- Intelligence émotionnelle : Capacité à reconnaître, comprendre et réguler ses propres émotions ; utilise cette compétence pour gérer efficacement les interactions interpersonnelles et améliorer la communication.
- Alignement culturel: Les valeurs, comportements et modes de travail correspondent à ceux de l’organisation.
- Intelligence émotionnelle : Capacité à reconnaître, comprendre et réguler ses propres émotions ; utilise cette compétence pour gérer efficacement les interactions interpersonnelles et améliorer la communication.
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- Conscience de soi : Compréhension claire de ses forces, de ses limites et de son impact sur les autres ; utilise cette conscience pour s’adapter, se développer et progresser.
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- Vision prospective : Capacité à anticiper les tendances et les défis futurs ; planifie stratégiquement pour maintenir la compétitivité de l’organisation.
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PHASE 2: CONSTRUIRE ET ADMINISTRER L'ÉVALUATION
Un processus rigoureux d’évaluation des talents est essentiel pour identifier les personnes qui répondent non seulement aux exigences actuelles d’un poste, mais qui possèdent également le potentiel d’évoluer avec celui-ci. Ce processus commence idéalement par un entretien préliminaire afin d’évaluer l’intérêt du candidat pour le rôle, suivi de l’utilisation d’outils d’évaluation ciblés, sélectionnés en fonction du profil de réussite défini. L’intégration d’outils spécialisés permet d’obtenir des données objectives sur les compétences et le potentiel unique de chaque candidat. Selon les dimensions que vous souhaitez évaluer, les outils suivants peuvent être utilisés :
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- Potential de leadership: Entretien structuré et auto-évaluation du leadership
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- Traits de personnalité : Évaluation Hogan
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- Compétences en pensée critique : Test Watson-Glaser
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Un processus d’évaluation complet et structuré garantit une analyse approfondie et cohérente, offrant au comité de planification une vision globale, à la fois qualitative et quantitative, de chaque candidat.
La recherche de candidats potentiels doit toujours commencer en interne. Le recrutement interne présente plusieurs avantages : il est plus économique, favorise la motivation et la fidélisation, et s’appuie sur des collaborateurs déjà familiers avec la culture et les processus de l’entreprise. Commencez par repérer les talents internes ayant un fort potentiel de leadership, puis soumettez-les au processus d’évaluation précédemment établi. Cela vous permettra d’identifier les profils les plus prometteurs et les mieux alignés avec les besoins de l’organisation.
Si l’évaluation interne ne révèle pas de candidats adéquats, il peut être nécessaire d’élargir la recherche à l’externe. Dans ce cas, il est essentiel d’appliquer les mêmes critères et le même processus d’évaluation que pour les candidats internes. Cela garantit l’équité, la rigueur et la cohérence tout au long du processus de sélection.
PHASE 3: SÉLECTIONNER ET DÉVELOPPER LES HAUTS POTENTIELS
Les hauts potentiels sont identifiés à l’issue du processus d’évaluation. Idéalement, vous devriez retenir un ou deux candidats par poste critique, en privilégiant ceux qui ont démontré le plus fort potentiel et présentent le moins de lacunes par rapport aux compétences et critères définis en amont par l’organisation.
Le plan de développement, conçu sur mesure en fonction du poste, du moment et de la personne, vise à combler les écarts identifiés tout en cultivant le potentiel. Il doit articuler les exigences du poste avec les résultats issus de l’évaluation du candidat. L’accompagnement par un coach ou un consultant en planification de la relève peut se révéler particulièrement précieux à cette étape. Leur expertise en développement du leadership et en accompagnement de la croissance individuelle renforce l’impact et l’efficacité du plan. Ce dernier doit également inclure des objectifs de transition clairs, visant à faciliter le transfert de connaissances et à optimiser l’implication du dirigeant en poste durant la période de transition.
La réussite d’une relève repose avant tout sur la mise en œuvre rigoureuse du plan de développement. Idéalement, une période d’au moins dix mois devrait être consacrée à ce processus, bien que des délais plus courts puissent être nécessaires en cas de transition imminente. Durant cette phase cruciale, les candidats doivent être exposés à des projets stimulants qui élargissent leur champ de compétences. Ces projets doivent comporter un certain niveau de risque, offrant ainsi l’opportunité de démontrer leur résilience et leur capacité à gérer la pression.
Les évaluations à 360°, comme le Leadership Circle Profile™, constituent un levier puissant pour affiner les compétences de leadership. Le LCP fournit une analyse complète en intégrant à la fois le feedback des pairs et l’autoévaluation, ce qui permet aux futurs leaders de mieux comprendre l’impact de leur comportement et d’ajuster de manière ciblée leurs pratiques pour gagner en efficacité.
Un élément clé du développement d’un successeur consiste à mettre en place un mentorat guidé par le dirigeant en poste. Ce mentorat facilite le transfert progressif et fluide des connaissances institutionnelles critiques. Les candidats doivent également avoir l’occasion d’endosser temporairement les responsabilités du poste, que ce soit lors d’absences planifiées ou dans le cadre d’une mission de leadership intérimaire. Cette immersion directe permet de tester leurs capacités dans des conditions réelles. Enfin, en leur confiant des responsabilités concrètes et des prises de décisions stratégiques, non seulement vous renforcez leur apprentissage, mais vous obtenez aussi des données précieuses sur leur aptitude à assumer pleinement le rôle à long terme — des éléments déterminants pour orienter la décision finale du conseil d’administration.
PHASE 4: ÉVALUATION ET SÉLECTION DANS LE RÔLE
Tout au long du parcours de développement, le comité de planification de la relève doit se réunir régulièrement pour examiner les progrès de chaque candidat, fournir des retours d’information et ajuster les stratégies de développement si nécessaire. Ce n’est qu’à l’issue d’une période d’évaluation approfondie, durant laquelle les candidats ont eu l’occasion de démontrer leurs compétences et d’évoluer dans leurs fonctions, que le comité passe à l’étape suivante : la nomination d’un successeur.
Cette étape consiste à synthétiser l’ensemble des données, idées et évaluations recueillies au fil du suivi du développement des candidats, afin de prendre la décision la plus éclairée et stratégique pour le bien-être de l’organisation. Le comité procède à un examen complet des performances de chaque candidat, en évaluant dans quelle mesure il a réalisé son potentiel, performé sous pression, renforcé ses capacités de leadership, comblé ses lacunes en compétences et incarné le profil de réussite du poste à pourvoir. Une sélection fondée sur des données permet à votre organisation de se positionner en vue d’une croissance soutenue et d’une longévité accrue.
La planification de la relève est un investissement essentiel pour la stabilité et la réussite à long terme de votre organisation. En suivant le processus décrit dans ce guide, votre organisation sera bien préparée à gérer efficacement les transitions de leadership, qu’elles soient prévues ou inattendues. Cette approche systématique permet non seulement d’identifier et de développer les bons talents, mais aussi de garantir que votre organisation est prête pour l’avenir, avec des successeurs compétents incarnant les profils de réussite indispensables à sa prospérité.
Bonnes pratiques en matière de planification de la relève
Commencer dès maintenant
La planification de la relève est d’autant plus efficace qu’elle s’inscrit dans un processus continu et prospectif, plutôt qu’en réponse réactive à des absences imminentes de leadership. Il n’est jamais trop tôt pour mettre en place un plan. Cheryl Chantry, consultante principale et responsable du coaching et du développement transformationnel chez Leadership Circle, souligne l’importance de cette approche proactive :
“Une approche délibérément développementale consiste à adopter une vision à long terme et à s’y engager bien avant d’en avoir besoin, afin d’aider les dirigeants à acquérir une conscience approfondie, à développer leur caractère et à effectuer les transformations identitaires qui façonnent et élèvent leur véritable potentiel.”
En planifiant suffisamment en amont, vous vous donnez le temps nécessaire pour identifier et développer un vivier solide de talents à fort potentiel, prêts à assurer la relève en cas de vacance de poste et à faire progresser l’organisation.
Adopter la transparence
Une communication efficace est essentielle à la planification de la relève : elle doit être opportune, fréquente et surtout honnête. Il est important de favoriser un dialogue ouvert en normalisant la planification de la relève comme un élément fondamental de la santé organisationnelle. Par ailleurs, il est crucial de transmettre à l’ensemble de l’organisation un message stratégique et réfléchi, afin que le départ du dirigeant en place soit abordé avec grâce et respect, donnant ainsi un ton positif à la transition du leadership.
Être rigoureux
Dans la planification de la relève, le Dr Cybelle Lyon, psychologue du travail et des organisations, recommande avant tout une approche rigoureuse. Elle souligne que la sélection des candidats doit s’appuyer sur des critères et des besoins clairement définis, et non sur des jugements subjectifs :
“Soyez rigoureux dans l’identification de ce qui est nécessaire et de qui possède ce qui est nécessaire. Ne vous fiez pas à votre instinct, à vos impressions ou à des performances passées. Analysez le poste et créez un profil de réussite. Comment pouvez-vous embaucher les bonnes personnes si vous ne savez pas ce que vous cherchez ? Je dis bien « connaître ». Autrement dit, recherchez les compétences dont vous savez qu’elles ont une importance statistique — pas seulement vos propres préjugés. » ~ Cybelle Lyon, Ph.D.
Ce processus permettra d’identifier systématiquement le type de candidat nécessaire pour réussir dans les postes clés, établissant ainsi des bases solides pour le succès durable de votre organisation.
Outils et services de planification de la relève
Outils d’évaluation des talents
Auto-évaluation gratuite du leadership
L’auto-évaluation gratuite du leadership proposée par Leadership Circle constitue un outil précieux pour la planification de la relève. Intégrée au protocole d’évaluation, elle offre aux membres du conseil d’administration une opportunité unique d’identifier le potentiel ainsi que les lacunes en leadership des candidats, grâce à un retour d’information. Une fois l’auto-évaluation complétée, les participants bénéficient d’un repère visuel de leur efficacité actuelle en leadership, comparée à une base de données mondiale, ce qui met en lumière les domaines nécessitant une attention particulière pour le développement des compétences.
Outils de développement des talents
Évaluation Leadership Circle Profile™ à 360º°
Validé par l’Institute for Psychological Research and Application (IPRA), le Leadership Circle Profile™ est un outil fiable pour le développement du leadership. Il aide les organisations à transformer leurs candidats à haut potentiel en leaders compétents et équilibrés, prêts à s’épanouir dans leurs nouvelles fonctions. Le Leadership Circle Profile (LCP) mesure non seulement les compétences clés, mais aussi les comportements et les modes de pensée, permettant ainsi aux leaders de prendre conscience des paradigmes sous-jacents qui influencent leurs actions. Contrairement à l’auto-évaluation gratuite du leadership, qui recueille uniquement un retour personnel, le LCP intègre les feedbacks des pairs pour offrir une vue globale de la perception de l’efficacité du leader, tant en interne qu’en externe, et pour identifier les domaines prioritaires à développer.
Conseil en matière de planification de la relève
Leadership Circle®
SLa planification de la relève ne se limite pas à pourvoir un poste, mais vise à développer les futurs dirigeants qui incarnent les valeurs fondamentales et la vision stratégique de votre organisation. Notre approche combine des évaluations de leadership à 360° de pointe avec une compréhension approfondie des facteurs clés de réussite organisationnelle. Contactez notre équipe de consultants expérimentés pour préparer votre organisation à une transition de leadership réussie.
Contributeurs clés
Cybelle Lyon, Ph.D
Cybelle Lyon est une psychologue industrielle et organisationnelle expérimentée, avec plus de 20 ans d’expertise dans la sélection et le développement du leadership. Son savoir-faire couvre la planification de la succession, l’évaluation des cadres et le coaching exécutif. Elle conçoit des systèmes de sélection et des programmes de développement pour les talents à haut potentiel. Reconnue pour son approche scientifique et basée sur les données, Mme Lyon a accompagné de nombreuses organisations dans la complexité de la planification des successions, obtenant des résultats fiables et positifs.
Références
1. Succession Planning is Back in the Spotlight
2. The C-suite’s Role in Well-Being
(Image de couverture par Benjamin Child tirée de Unsplash)
