Um Modelo Universal de Liderança
Desenvolvendo líderes à altura da complexidade que enfrentam
Por Bob Anderson e Bill Adams
A velocidade com que desenvolvemos líderes precisa acompanhar — ou superar — o ritmo das mudanças e o nível crescente de complexidade do ambiente de negócios atual. Esse é o grande desafio de liderança que a maioria das organizações enfrenta hoje. No entanto, os métodos tradicionais de desenvolvimento de líderes não estão dando conta do recado. A área de desenvolvimento de liderança, embora rica em teorias e pesquisas valiosas, ainda funciona de forma bastante fragmentada — e, por isso, com resultados limitados.
Após três décadas dedicadas a integrar esse campo disperso de conhecimento, criamos o Modelo Universal de Liderança — um modelo robusto o suficiente para refletir a complexidade da realidade atual, e ao mesmo tempo sofisticado e acessível para guiar o desenvolvimento dos líderes do futuro.
Essa matriz de quatro quadrantes é a base do Modelo Universal. Um líder pode atuar de forma Criativa — engajando pessoas com empatia e autonomia, incentivando o melhor delas. Ou pode operar de forma Reativa — ainda voltada para as pessoas, mas guiada pela necessidade de aceitação, o que reduz sua autonomia e impacto. Da mesma forma, ele pode lidar com tarefas de forma criativa — sendo orientado por propósito, visão e melhoria contínua — ou de forma reativa — controlando excessivamente e forçando resultados além dos limites sustentáveis.
A partir dessa estrutura, desenvolvemos o Leadership Circle Profile (LCP) — uma avaliação 360º desenhada para oferecer feedback detalhado ao líder com base no Modelo Universal (veja a Figura 2). No círculo externo da metade superior do LCP estão 18 competências criativas fortemente associadas à eficácia da liderança (correlação de 0,93) e ao desempenho organizacional (0,61). Na metade inferior, encontram-se 11 estilos de liderança reativos, que limitam essas competências e apresentam correlação inversa com a eficácia (-0,68) e o desempenho empresarial (-0,32).
O círculo interno organiza essas 18 competências em cinco categorias que sintetizam o melhor das teorias de liderança dos últimos cem anos. Essas categorias se alinham ao eixo Tarefa–Relacionamento: Relacionamento e Autoconsciência à esquerda (lado relacional), Realização e Consciência Sistêmica à direita (lado de tarefa), com Autenticidade no centro — a base da liderança eficaz individual e coletiva.
A metade inferior do círculo segue essa lógica: Conformidade representa uma abordagem reativa voltada a pessoas (abaixo de Relacionamento), Controle é reativo e voltado a tarefas (abaixo de Realização), e Proteção está no centro inferior. Essa organização visual é o coração do modelo.
O Perfil Ideal de Liderança foi construído com base nas respostas de mais de 50.000 gestores ao redor do mundo, que descreveram o tipo de liderança que permitiria que suas organizações prosperassem agora e no futuro. Esse perfil ideal apresenta altos índices de competências criativas (em torno do percentil 90) e baixos índices de traços reativos (cerca do percentil 10), além de um equilíbrio forte entre tarefas e relacionamentos. Interessantemente, diferentes culturas descreveram padrões bastante similares.
Se sabemos o que funciona em liderança, por que tão poucas organizações apresentam culturas que reflitam esse conhecimento? Por que ainda carecemos de formas eficazes de mensurar e acompanhar o desenvolvimento da liderança individual e coletiva? Por que a chamada “Agenda de Liderança” ainda não é vista como prioridade estratégica pelos executivos?
Nossas pesquisas confirmam que a eficácia da liderança está profundamente ligada ao estágio de desenvolvimento do líder — validando a importância do “jogo interno”. À medida que o líder evolui para o Estágio Criativo, sua capacidade de gerar resultados extraordinários aumenta consideravelmente.
Desenvolvimento é a combinação de competência e consciência — a integração entre o jogo externo e o jogo interno, o domínio e a maturidade. O Modelo Universal de Liderança combina as melhores práticas e teorias para promover essa integração.
Tudo isso aponta para uma conclusão: desenvolver líderes extraordinários é um projeto de longo prazo — é, de fato, o trabalho de uma vida. O caminho para se tornar um grande líder é o mesmo caminho para se tornar um ser humano extraordinário. Se quisermos responder ao desafio da liderança que temos diante de nós, precisamos transformar a maneira como desenvolvemos líderes. Esse processo precisa ser contínuo, sistêmico, integrado e voltado tanto para indivíduos quanto para coletivos. Precisa, também, considerar o jogo interno e o externo da liderança. Qualquer coisa aquém disso tende a fracassar.
Desenvolver líderes capazes de atuar com clareza, impacto e humanidade em ambientes empresariais cada vez mais complexos exige um foco igual no desenvolvimento da competência e da consciência. Essa é a nova fronteira da liderança. E essa é a agenda que os líderes de hoje precisam adotar — para si mesmos e para suas organizações.
# # #
Trecho extraído de Mastering Leadership: An Integrated Framework for Breakthrough Performance and Extraordinary Business Results, de Robert J. Anderson e William A. Adams (Wiley, 2015)
Bob Anderson é presidente e diretor de desenvolvimento, e Bill Adams é CEO do The Leadership Circle e do Full Circle Group. São coautores de Mastering Leadership (Wiley). Para mais informações, acesse: www.fcg-global.com ou http://www.leadershipcircle.com.
