Trois questions auxquelles tout leader en devenir doit répondre
On vit dans une culture qui valorise la rapidité, les distinctions individuelles et la course aux « mirages ». Dès qu’on accède à la table des décideurs, on est tenté de croire qu’il faut immédiatement s’imposer, faire preuve d’une autorité sans faille et avoir réponse à tout. On agit comme si le leadership était un spectacle, une course pour savoir qui saura mettre en place les indicateurs les plus récents, adopter les dernières technologies ou étoffer son bilan des réalisations les plus tape-à-l’œil.
Mais le véritable leadership ne repose ni sur des indicateurs superficiels ni sur une présence autoritaire dénuée de sens. Il repose sur une réussite reproductible, guidée par des principes.
Voici la vérité : lorsqu’on considère le leadership comme un mandat « universel » axé sur la performance, on traite les personnes dont on a la charge comme des robots programmables et on crée des environnements qui favorisent la conformité plutôt que la connexion. Le véritable leadership, celui qui permet de reproduire les réussites, ne consiste pas à imposer une transformation externe aux autres, mais à découvrir d’abord en soi-même un alignement intérieur.
Alors, sortons de ce piège de la performance et construisons une culture qui perdurera bien au-delà de ton mandat. Pour cela, tu dois être prêt à répondre honnêtement à trois questions fondamentales : Qui êtes-vous ? Qui dirigez-vous ? et Comment dirigez-vous ?
1. Qui êtes-vous ?
La plupart des programmes de formation en entreprise, des cours universitaires et des sessions d’intégration en organisation se concentrent exclusivement sur le développement de ta facette extérieure. Ils vous apprennent quoi dire, comment vous comporter et comment appliquer une stratégie rigide. Ils vous invitent rarement à prendre du recul pour comprendre comment vous êtes devenu la personne que vous êtes aujourd’hui. C’est par là qu’on va commencer.
Si on ne comprend pas nos propres causes profondes (nos insécurités, nos processus de prise de décision, ce qui nous motive, etc.), toute formation au leadership qu’on suit revient à peindre par-dessus de la rouille. On finit par se cacher derrière un discours lisse et convenu du genre « Oh, tout va bien », tout en portant un stress intérieur qui fragilise nos foyers et nos équipes.
J’ai dû l’apprendre à la dure au début de ma carrière dans le Corps des Marines. Le vrai leadership ne commence pas quand on a surmonté toutes nos difficultés, mais quand on fait preuve de la transparence et de l’intégrité nécessaires pour admettre qu’on n’a pas encore tout compris. Si vous ne pouvez pas vous diriger vous-même avec une honnêteté absolue, vous ne pourrez jamais diriger les autres avec une influence authentique.
Une fois qu’on a le courage de découvrir qui on est vraiment, on est enfin prêt à regarder vers l’extérieur et à voir véritablement les personnes qu’on a la responsabilité de guider.
2. Qui dirigez-vous ?
C’est très facile d’arriver dans une entreprise et de traiter les gens comme les rouages d’une machine. Beaucoup d’entre nous ont travaillé extrêmement dur et fait d’innombrables sacrifices pour décrocher un titre ou un poste précis. On s’attend donc à ce que nos collaborateurs se mettent sans broncher au pas et mettent en œuvre notre vision, simplement parce qu’on l’a décidé. Comme je l’ai appris très tôt dans ma carrière, l’autorité liée au rang et au titre permet effectivement d’obtenir des résultats.
Mais voilà le problème : diriger ne signifie pas influencer. Dans les organisations modernes, notamment avec l’arrivée sur le marché du travail de jeunes générations comme la génération Z, les gens n’acceptent plus les directives vides de sens et purement transactionnelles. Ils ne recherchent pas un patron qui se tient sur un piédestal, dans une perfection isolée. Ils aspirent à une véritable connexion. Concrètement, feront-ils ce que vous leur demandez ? Oui… et rien de plus.
Si vous souhaitez exercer une véritable influence sur votre équipe afin qu’elle fasse la différence, fasse preuve d’initiative et de créativité et atteigne ses objectifs même en votre absence, vous devez ralentir, être pleinement présent, mettre votre ego de côté et faire émerger les meilleures réponses grâce à l’intelligence collective des personnes qui vous entourent. Votre rôle n’est pas d’être la personne la plus intelligente de la pièce, mais de vous immerger dans leur univers. Découvrez ce qui les passionne, comprenez les défis auxquels elles sont confrontées et instaurez un climat de confiance mutuelle.
Quand on prend le temps de vraiment comprendre qui sont nos collaborateurs, l’étape suivante consiste naturellement à affiner notre manière de les guider vers l’avant.
3. Comment dirigez-vous ?
C’est là que la science du leadership se confronte aux réalités du quotidien. Comment gérez-vous la pression liée à l’obtention de résultats immédiats et mesurables tout en préservant l’humanité de votre équipe ? Comment mettez-vous en place de nouvelles technologies ou menez-vous à bien des missions sans laisser les « gadgets à la mode » nuire à la culture de votre équipe ?
Pour diriger efficacement, vous devez apprendre à puiser dans un réservoir plein plutôt qu’à fonctionner à vide. Cela implique de mettre en place des rituels quotidiens — comme la méditation, la lecture ou le sport — pour vous recentrer avant même d’interagir avec qui que ce soit. En remplissant votre propre réservoir, vous ne réagissez plus au chaos du travail sous l’effet du stress : vous êtes en mesure de donner le meilleur de vous-même à votre équipe, en puisant dans vos propres ressources.
Plus important encore, votre façon de diriger détermine votre héritage. Celui-ci ne se résume pas à un legs matériel ni à un trophée que vous transmettez. Le véritable héritage consiste à assurer la pérennité de votre organisation en donnant à la prochaine génération les ressources et les principes nécessaires pour obtenir des résultats reproductibles, même en ton absence.
En fin de compte, si on ne construit pas activement cette capacité à atteindre l’excellence de manière autonome, on se contente de gérer pour recueillir nos propres applaudissements éphémères, au lieu de diriger en pensant à l’avenir.
À vous de choisir
À un moment donné, chaque dirigeant doit cesser de se cacher derrière son titre, ses indicateurs et ses résultats. Il doit revenir aux principes fondamentaux qui fonctionnent vraiment : la connexion, l’introspection et le service sincère.
Allez-vous continuer à courir après la reconnaissance éphémère que vous apporte la prochaine nouveauté à la mode, ou êtes-vous prêt à faire le difficile travail intérieur nécessaire pour laisser un héritage durable ?
Si vous souhaitez approfondir ces trois questions, découvrez mon livre, “Lead Last: Twenty-One Counterintuitive Principles for Becoming an Effective Leader” (Lead Last : Vingt-et-un principes contre-intuitifs pour devenir un leader efficace)
Biographie de l’auteur : Olaolu Ogunyemi est officier dans le Corps des Marines des États-Unis, mentor en leadership et auteur primé. Son dernier ouvrage, Lead Last: Twenty-One Counterintuitive Principles for Becoming an Effective Leaderremet en question les normes traditionnelles afin d’aider les leaders à créer un impact durable. Olaolu est également le fondateur de Parent-Child Connect.com, une plateforme qui aide les parents, les éducateurs et les leaders à surmonter l’adversité grâce à la foi, à la résilience et à la détermination.
